见证品牌的创立.docVIP

? 我在Q牌男装的日子——见证一个品牌的创建。 Q原来是一个皮具品牌，在国内有较高的知名度，2003年，C总伙同几位股东买下Q品牌服饰类的经营权，为期10年，计划先做男装，后开发女装。 C总及几位股东均是做衬衫起家的，做的是加工与批发业务，品牌运作除了C总有两年经营经验外，其它三位股东均无此方面的经验。所以实际操作中基本是C总的一言堂形式。 品牌使用权签约成功后，公司总部设在浙江Y市，原因是公司几位老总都是Y市人，熟悉当地各种环境。由于Y市给大众的印象只是一个日用品批发基地，是价廉/低档的代名词。所以公司未能免俗，与许多品牌一样，在深圳注册了一个公司，对外宣传上一律采用深圳Q公司，Y市的公司只以营销分公司的名义存在。 我在公司筹建初期即到了Q公司，当时是在公司常务副总家中办公，对于总部设在Y市，我很不看好，强烈建议公司设在杭州。主要原因是Y市没有服饰品牌生长的土壤，人才需要外地招聘、产品需要外埠加工、信息闭塞、交通不便，一切都不能就地解决，全部依赖外埠操作。后来就连搞个像样的服饰秀，也要到广州请人马班子。更不要说招商时代理商听到营销公司设在Y市的负面反应了，因为圈内人都知道“总部在深圳/营销公司在Y市”的实质内容。总之，Y市除了人际关系对公司有利一点外，其它的对Q品牌的发展都存在着较大的阻碍。但是公司高层没有采纳我的意见，唯一的理由是对杭州不熟悉。 后来的事实证明，总部设在Y市，可以说是一个相当大的失误，且不说信息闭塞给企业带来的发展阻隔，也不说Y市对招商带来的负面影响，单说高额的运输/差旅费用、频繁的外埠招聘费用，金额就大的惊人！确切的说，除了广告宣传外，Q品牌的运作成本费是同行业中最高的。古人云：成大事者，天时、地利、人和缺一不可，而Q品牌在开始运作时就尽失地利优势，诚为可惜！ 根据C总的计划，2003年8月份前，营销部与产品开发部的主要工作就是围绕品牌定位进行调研，同时选择落实外协生产厂家，11月份召开品牌发布会/招商会，2004年春季产品正式上市。 当时公司出于各种因素的考虑，营销部不设总监，由其中的一位股东担任营销副总，下设五大片区经理，由片区经理负责本区域的前期调研及招商工作。在理论上，这个人事架构是比较理想的，因为空着总监的位置，公司又明确表示，该岗位从大区经理中选拔，可以说是很好的调动了工作人员的积极性，同时因为分区运作，运营风险可以大幅度降低，最坏的打算是东边不亮西边亮，总有一两个市场会招商成功的。 但是在实际操作时却遇到了难题，由于营销副总对品牌运作根本不知，外行领导内行，五大片区立马就成了散沙。首先是市场调研的内容无法汇总，五位区域经理的市场调研结果都不一样，有的建议公司将产品项目定位在商务男装，有的建议做纯休闲产品，有的说价格定位要低，有的说品牌就要高价位，主攻商场。我当时也是区域经理，负责西北线的运作，当时我的调研结果是：时尚休闲男装将是近几年的主要发展方向，男士着装方式将受女性的消费方式所影响，会越来越讲究个性、讲究时尚。所以我当时提出产品开发向“马克华菲”学习，另外考虑到公司的产品开发实力及消费需求，我建议公司的产品组合以时尚休闲与传统商务男装相结合的形态出现，两者的比重约在40%︰60%之间，价格中低档（向福建品牌学习），以二三级市场为主体（全文附后）。后来连续开了几天的讨论会，最后还是以C总自己的想法给品牌定了性，以商务休闲男装为主流，穿插纯休闲产品，价位中高档。 其次是招商手法不统一，各说各的好，公司也不知谁的好，结果四大区各干各的（调研结束后，撤了一个区域经理，改为四大区）。根据我以往的经验，最成功的招商手法是让代理商自己心动，优惠政策只是起了很小的作用，只要让代理商看到钱景了，什么都好说，所以我的感觉是造势比什么都管用。在市场调研以后的三个月里，我都没有出差行销，因为在市场调研的同时，各地的比较好的服饰代理商我都有拜访，并建立了初步的友谊。在这三个月里，我只是礼节性的电话回访和寄邀请函。 结果未等招商会召开，郑州客户在10月份就与我签约了，并交纳了公司目前为止所收的最高额度的保证金（20万）。现在回想过程其实很简单，一是他看到了我在郑州联系了很多客户，怕机会错失，所以先下手为强。二是他与C总以前有打过交道，我在与他交流时，他曾多次讲到以前C总操作的K品牌的许多缺点，可以说有些义愤填膺的样子，说以后再也不跟浙江人打交道了，浙江人太狡猾，对Q牌是坚决不做了。我当时讲了一句话颇让他心动，我说“C总为什么中途放弃那个品牌，因为当时他不是最大决策者，有许多事想得到做不到，现在C总做Q牌，以前K牌所拥有的优点肯定会保持下去，至于缺点也铁定会避免，因为没有人会让相同的错误连犯两遍，新创建的品牌肯定会比旧品牌上一个高度，不然C总从K公司出来干嘛呢？” 。三是初次见面就与他干了半斤白酒，双方谈的都