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企业文化—丰田推行 TPS 成功的秘诀 丰田为什么能在一片废墟上超越福特？丰田的成功难道仅仅是 TPS？TPS 就是运用看 板、安灯、自动化系统、单件流、或者 U 型的作业小组？于是有人开始投入资金改造他们的 生产线安装看板，但是结果总是以失败而告终。其实他们都错了。这些企业错把 TPS 的工具 和技巧当成了企业变革成功的秘密所在，虽然不得不承认，这些工具、方法和技巧孕育了丰 田精益生产在世界范围内带来的革命，但它们绝对不是丰田生产管理的实质。而只有深刻理 解支持丰田基业常青的隐性力量—企业文化，才能正确把握 TPS 的精髓并成功地实施精益。 为了更好的理解丰田 TPS 的精髓，我们先提出三个问题，其实这三个问题正是 TPS 的要 旨之所在，搞懂了这三个问题，也就不难理解为什么中国企业学丰田总是画虎不成反类犬了。 1.丰田推行 TPS 成功的秘诀是什么？ 2.精益生产操作层面的核心是什么？ 3.精益生产的 3M 又是什么？ 其实这三个问题是遵循从核心到形式的逻辑，而我们认识事物的方式恰好是从表象逐 渐深入到实质，所以我们不妨从第二个问题开始，从丰田的发展中寻找 TPS 之所以诞生的逻 辑和成功的秘诀。 TPS 诞生的时代背景 二战之后，日本正在进行战后重建，它的汽车工业也是如同一个牙牙学语的婴儿，所 面临的巨大困境是今天的公司很难想象的。1950 年，丰田的老板丰田英二从美国考察汽车 工厂回到日本国内，把当时的丰田总经理大野耐一叫到自己的办公室，极其自然并且非常冷 静地交给大野耐一一项新的工作，就是要设法改进丰田的制造流程，以福特的生产力为目标， 提升丰田的生产力水平。 然而与福特相比，丰田面临很多困难：福特 T 型车的市场需求非常大，所以福特为了满 足市场需要实施大规模生产。但是丰田面临的市场不同，它必须用一条装配线制造出低产量 的许多车款，才能维持对市场的吸引力；福特公司有充足的资金来保证他们实施大规模生产， 丰田当时可是穷得见锅底，为了保证资金链不发生悲惨的断裂，丰田必须能快速周转资金； 福特公司财大气粗，可以建立自己庞大的仓库和车间，而丰田不可能投入大量资金用于建仓 库和厂房。 这几乎是一个不可能完成的任务。但事实并非如此，丰田英二在做出这个决定之前就 已经成竹在胸。在前往美国实地考察之后，丰田英二惊讶地发现美国这种大规模的生产方式 从 30 年代到50 年代根本没有太大变化，而且这种方式本身存在许多缺点：这个流程的生产 设备制造了大量的在制品，并堆放在一起，达到一个批次的数量后再被送到另一个部门，然 后又堆放一阵子，再开始下个流程。大规模生产导致了一个个相互间断的流程，极大地延迟 了交货期并占据大量的空间。而所谓降低单位平均成本的唯一做法就是使那些高昂的设备不 停地生产，员工不停地劳作。企业奖励那些生产更多在制品、使机器和员工不停忙于生产的 部门经理，而大批量生产出来的东西中隐藏着成批次的瑕疵品却数周之内都不能被察觉。丰 田英二把这一切都看在眼里，同时也看到了他们迎头赶上并超越的机会。 单件流—精益生产操作层面的核心 大野耐一深化了福特建立连续的无间断流程的概念和思想，克服了福特大规模生产方 式诟病，从而找到了克敌制胜的法宝。这就是丰田精益生产操作层面的核心—单件流思想： 即流程不仅是需要连续的不间断的，而且流动的应该是可能的最小批量，最好是能单件流动 （单件流），同时必须使员工擅长对流程进行持续改进，使其更流畅，更省时省力，更少的 发生质量问题。而精益生产的其他工具，例如快速切换、工作标准化、拉动式生产方式全都 是为了创造无间断操作流程而开发出来的并为其服务的。 大野耐一终于成功设计出既能根据顾客需要而灵活变化，且同时能够提高效率的单件 流的生产方式，并将其完善和付诸实践，即单件流，从而奠定了丰田成为汽车业新的霸主的 基础，也创造了改变世界的制造模式。 精益生产的 3M 理解了TPS 操作层面的核心原则，我们再来学习丰田精益生产的 3M，也就是回答前面 得到的第三个问题。 大家很容易理解单件流是完美无缺地满足精益生产的工作方式，流程中的每一步都以最 小批量在一个节拍的时间内产出下步所需要的产品，可以建立连续的不间断地生产流程。它 要求流畅的、有节奏的、平稳的，注重整体效率的生产，每一步都应如此，不能快也不能慢， 就像心跳一样必须保持自己的规律。 而现实中的情况往往不像我们想象的那么简单