员工培训与发展_培训.ppt

* 75 * 76 * 77 * 78 * 79 任务分析 员工在具体职位上所从事的工作活动。各项工作任务要达到的标准，以及完成这些任务所需的知识、技能和态度。 任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。 任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计培训课程的重要依据。 任务分析的四个步骤： 选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。 对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个问题：人物的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？ 对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述，例如“每小时生产２０个”。 最后，确定完成每项工作任务的ＫＳＡ，即知识、技能和态度。 人员分析 人员分析也包括两个方面的内容： 一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。 根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。 通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。 培训和需求分析的方法 观察法 问卷调查法 资料查阅法 访问法 差距分析法（*） 二、培训的设计与实施 1、培训的目标 2、培训内容和培训对象 3、培训者 4、培训的时间 5、培训的地点和设施 6、培训的方法和费用 渠道 优点 缺点 外部聘请 培训者比较专业，具有丰富的培训经验； 不受束缚，可以带来新观点和新理念； 员工比较容易接受 费用比较高，风险大； 对企业不了解，培训内容可能不实用，针对性不强； 责任心可能不强 内部开发 对企业比较了解，培训更有针对性； 培训专业技能和知识比较有优势； 费用低； 可以和受训人员进行更好的交流 可能缺乏培训经验和技巧； 受企业状况影响比较大，思路没有创新； 可能耽误培训者自身的本职工作 培训的时间 新员工加入 员工即将晋升或岗位轮换 由于环境的改变，要求不断地培训老员工 满足补救的需要 二、培训的设计与实施 1、培训的目标 2、培训内容和培训对象 3、培训者 4、培训的时间 5、培训的地点和设施 6、培训的方法和费用 三、培训迁移 理论 强调重点 适用条件 同因素理论 培训环境与工作环境完全相同 工作环境的特点可预测并且稳定，如设备使用培训 推广理论 一般原则运用于多种不同的工作环境 工作环境的特点不可预测并且变化剧烈，如谈判技能的培训 认知转化理论 有意义的材料可增强培训内容的存储和回忆 各种类型的培训内容和环境 培训迁移的三种理论 四、培训效果评估 （一）培训评估的标准 反应层。受训人员对培训的印象。 学习层。受训人员对培训内容的掌握程度。 行为层。受训人员在接受培训以后工作行为的变化。 结果层。受训人员或者企业的绩效的改善。 培训效果评估 层次 评价重点 评价方法 反应 学员对培训的主观感受和看法 访谈、问卷调查 学习 知识、技能、态度方面的收获（学到了什么） 笔试、模拟测试 行为 工作中行为的改进 主管、同事、客户、下属的绩效评价 结果 行为的变化是否地组织产生了积极影响 事故率、质量、流失率、业绩检测 投资回报 确定或比较项目的成本收益 （二）评估的方法和方式 （1）评估的方法 问卷调查法、面谈法、座谈法等方式。 （2）评估的方式 ①培训后测试 ②对受训人员进行培训前后的对比测试 ③将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试 第三节 培训的技术和方法 　IBM ：“魔鬼”训练 内容包括：了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以摸拟实践的形式学习IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。 西门子： 新员工“导入”计划 　西门子公司针对新员工设计了一个导入计划，以帮助他们尽快适应工作。该培训计划不脱产，时间为六个月。新进入公司的员工必须根据每一阶段的培训，不断地调整自己的心态和工作状态，以最快的速度适应工作环境。培训期同时也是试用期，公司可以随时解雇不称职员工。 微软：通过技术培训，打造具有“微软风格”的人 进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训，培训的目的是把新人转化为真正的微软职业人。 微软内部实行“终身师傅制”，新员工一进门就会有一个师傅来带，此外，新员工还可以享受三个月的集中培训。平时，微软也会给每位员工提供许多充电的机会。 　宜家：培训每时每刻，随时随地 宜家的培训是在员工之间，尤其是在新老员工之间，进行每时每刻、随时随地的经验分享与言传身教。 宜家的培训规划