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水泥企业兼并重组整合后财务管理的模式选择的研究 　　摘要：目前，水泥行业兼并重组不断增多。大规模兼并重组后企业财务管控模式的选择成为水泥企业面临的问题。本文结合水泥企业兼并重组整合后财务管理中容易出现的问题，以及各种财务管理模式的特点，指出并购初期选择分权为主、集权为辅的统分结合财务管控模式，成熟后选择集权为主、分权为辅统分结合的财务管控模式。 　　关键词：水泥企业 兼并重组 财务管理模式 　　近几年来，在国家相关的政策指引下，水泥企业快速进行了联合重组，随着并购企业的增加，各水泥集团公司扩大了经营规模，大规模兼并重组后财务管控模式的选择将是管理上面临的重大抉择，如何选择财务管控模式值得我们进一步探讨。 　　一、企业集团母子公司财务管控模式的类型 　　企业集团母子公司财务管控模式是一个综合管理体系，依据集权和分权的程度不同，将母公司对子公司的财务管控模式划分成集权财务管控模式、分权财务管控模式和集权与分权相结合的统分结合财务管控模式三种类型。 　　（一）集权财务管控模式 　　在这种模式下母公司对子公司拥有所有重大财务决策权，实行完全“垂直”的管理模式。母公司拥有子公司战略决策权、经营控制权和全部财务决策权，统一规划和管理，实现高度集权，以达到控制子公司的目的，在财务上各子公司没有自主决策权。母公司对子公司实现高度财务集权，严格规范了子公司的财务活动，充分发挥集团财务整体优势，保证了母公司的决策在子公司能够认真贯彻执行，体现了母公司对子公司强而有力的控制。 　　（二）分权财务管控模式 　　该模式是一种将决策权分散于各子公司，母公司起控股作用的模式。在这种模式下，母公司不干预子公司的财务活动和生产经营，只对子公司完成母公司下达的责任指标情况进行考核和评价，这样既能激励和约束子公司，又能够使子公司按照母公司所确定的战略发展方向开展经营活动。 　　（三）统分结合财务管控模式 　　是一种因势而变的、具有较大弹性的财务管控模式。由于集权和分权结合型财务管理模式具有比较明显的缺陷，于是产生了两种模式结合的中间理论，即集权和分权集合型的财务管理模式。根据母公司集权程度的不同，这种管理模式又可分为两种形式：分权为主、集权为辅和集权为主、分权为辅。 　　二、企业集团母子公司财务管控模式的优缺点 　　（一）集权财务管控模式的优缺点 　　优点在于企业集团的内部决策都由集团母公司制定，能够充分发挥整体规模和效益，最大限度降低资金成本与风险损失。同时，又能充分利用母公司的人力、技术与信息等资源，设立健全的组织机构，完善内部控制制度，实现决策统一化、制度化，并且保证执行到位。缺点在于分公司和子公司缺乏独立的财务管理权和经营权，其财务活动必须通过集团母公司的审核批准，不利于调动子公司的积极性与主动性，同时抑制了子公司的灵活性与创造性，导致经营机制呆板，员工责任感欠缺，严重者甚至贻误经营机遇，为企业带来经济损失。 　　（二）分权财务管控模式的优缺点 　　分权型财务管理模式具有很多优点，最大的优点体现在子公司能够灵活地根据市场的变化迅速做出反应，及时制定符合实际情况的财务决策，降低了母公司的财务风险和经营风险，便于高层管理人员利用更多的时间和精力研究集团发展的战略。同时，分权还有利于子公司树立降低资金成本的管理理念，加强风险管控能力，谨慎、合理的分配和使用资金，提高资金使用效率。但是分权型财务管理模式也存在一定的缺点，分权后，子公司财务管理活动往往缺乏合理的规范和控制，母公司对子公司的财务管控能力相对来说较弱，甚至有的子公司可能各自为政，使集团母公司对子公司失去控制，严重者影响企业集团整体财务目标的实现。 　　（三）统分结合财务管控模式的优缺点 　　优点是吸收了集权制的特点，避免了由于权力过度集中而使得子公司缺乏积极性，一定程度上保证了母公司对子公司的控制权，避免出现重大财务风险。缺点：1、集权和分权的度不容易把握，过度集权难以调动子公司的工作积极性，易形成人浮于事、不求有功但求无过的思想；过度分权又及易造成母公司难以统一调度各种资源，弱化母公司的控制力，易形成上有政策下有对策，追求短期效益、子企业利益最大化，严重者损害整体利益。因此，掌握好财务控制的集权与分权的“度”是重中之重。2、易出现集权、分权相结合权限界定不清晰、制度执行不到位的现象，名义上是集权与分权相结合的模式，实质上既没做到集权，也没做到分权，将导致集团财务缺乏监控，带来更大的财务风险。 　　三、水泥企业集团兼并重组整合后财务管理模式选择 　　由于企业集团形成的历史沿革不同，以及企业发展战略、行业特点的差异，企业集团母子公司间的财务管理权限配置没有统一的标准，也就是说，企业集团及其内部不同的子公司都没有统一的、最优的母子公司财务管控模式，只有最适宜的母子公