企业并购情境下的威胁感知与员工创造力：工作负担和挑战性的调节效应.pdfVIP

经济科学 ·2011年第4期 企业并购情境下的威胁感知与员工创造力： 工作负担和挑战性的调节效应冰 龙 静 程德俊 王陵峰 (南京大学管理学院 江苏南京 210093) 摘 要：本文探讨了高科技企业员工在并购中的威胁感知因素对其创造力的影响机 制，并结合工作挑战性和工作负担因素分析它们对创造力交互影响的作用机制。经验数据 表明，当员工将并购感知为威胁时，会对创造力产生负面影响；反之，当员工将并购感知 为机会时，会对创造力产生正面影响。而工作负担会调节威胁感知和 自我感知创造力之间 的关系。与视并购为机会的员工相比，把并购视为威胁的员工如果感受到更低的工作负担， 他们将体验比在高工作负担时更高的创造力。但是这种效应在员工视并购为机会时，不那 么显著或不存在。同时，在威胁感知、工作挑战性和工作负担之间存在三向互动，所以上 述的威胁感知和低工作负担之间的双向互动，在工作挑战性较高时会更加明显。 关键词：员工创造力 并购 成胁感知 工作压力 挑战性 一 、 引 言 并购是一种有效的价值创造的方式 (Hitteta1．，1996；VermeulenBarkema．2001)， 它也是现阶段和未来中国企业扩张的主要途径之一，但是很多并购没有达到预期的效果 (Hitteta1．，2001)。究其原因，很重要的一点是没能仔细审视并购带来的结果，尤其是对个 体员工创造力的影响，而事实上，员工才是并购后公司最宝贵的财产，是完成最终价值创 造 目标的关键。特别是对一些新型高科技企业而言，其员工尤其是研发人员的创新研发能 力对于企业生存成长格外重要，这类企业的并购对这些员工的创造力的影响，将会在很大 程度上决定它们能否成功创造 出并购前所预期的价值 。所以，关注员工在这一特殊时期的 创造力富有理论和实践意义。那么，在企业并购 以后，究竟是什么因素阻碍 了员工的创造 力呢?如何将并购对员工创造力的不利影响控制到令人满意的低水平，以及如何保持和培 育员工的创造力呢? 国内外现有文献中关于并购这一情境因素对创造力影响的研究并不太多见，早期如 Hitt等人 (1991)的研究发现并购会导致创造力和研发能力的下降。但也有学者提出不同 基金项 目：国家 自然科学基金 “创业团队内、外社会 网络特征影响团队创造力的互动机制研究 ” 、“基于社会资本的高参与工作系统对企业绩效作用机制研究”、教育部人文社 会规划项 目 “中国情境下高参与工作系统对社会关系网络和组织创新的影响”(08JC630039)、南京大 学商学院科研基金项 目 “产学研合作中经纪人的权力与知识转移及创新绩效的关系”(2009．03)。 l19 意见，认为把并购感知为机会 的这些激励和认知结果会促进员工创造力 (Finke，Ward和 Smith，1992)。Amabile和 Conti(1999)发现裁员行为对员工创造力存在实质性的影响， 他们观察了一家大型高科技企业在裁员前后的员工创造力变化，结果发现创造力和创造力 支持因素在裁员过程 中显著地降低 ，但是在裁员后稍微回升，而裁员对创造力的这一影响 机制是通过创造力促进因素和创造力阻碍因素来进行中介的。Zhou等 (2008)则引入 “威 胁刚性”理论视角，进行了关于并购对员工创造力影响的尝试性分析研究，他们发现员工 在并购后感知到机会时，会对创造力有所促进；而感知到威胁时，会对创造力有所抑制， 而资源获取和组织支持在这个过程 中起调节作用。 总体看来，现有研究对这一问题还处于初步的探索研究阶段。一方面，从理论建构上， 现有的研究选取的变量过少 (Zhouet．al，2008)，因此需要后继研究把更多的情境变量和个 人变量结合进来，深入系统地分析并购对员工创造力的影响。而且，现有研究还主要停留 在探讨并购对员工创造力的影响这一层面上，但是管理实践更关注的是如何在并购后通过 采取相应的管理措施来弥补或抵消并购对员工创造力所产生的阻碍作用。工作特性理论 (Oldham和 Hackman，1976)给我们提供 了一个可能的方向，组织可 以通过工作设计和安 排，为员工提供