建立战略人力资源管理体系-(精选·公开·课件).ppt

战略人力资源管理体系 企业人力资源管理存在的问题 人力资源战略方面 组织建设方面 ●业务流程与管理流程方面 ●组织管理模式方面 职位体系方面 部门、岗位设置以及部门职能、岗位职责 绩效管理方面 基础、设计、运行中都存在问题 员工激励方面 薪酬方面； 与绩效管理联动设计不够； 激励的内容和方式简单； 特殊关键人才的激励； 对关键岗位人员的长期激励。 企业人力资源管理存在的问题 员工发展方面 ●缺乏整体的人力资源规划和开发计划 ●人才流失以及管理人才的匮乏，人才储备 ●招募甄选 ●员工职业生涯管理 人力资源管理的系统性不够 以绩效为核心的有效的企业文化缺乏 解决方案 战略思维 系统架构 绩效文化 第一板块 战略板块 紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。 第二板块 业绩管理板块 业绩管理以企业的目标为基础，构建关键业绩指标（KPI）体系，并以关键业绩指标为核心 架构以绩效管理和员工激励为主要内容的管理体系 业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善 三者的关系 业绩管理模型 第三板块 员工发展板块 第一部分 人力资源战略规划 人力资源战略规划 根据企业战略规划，确定人力资源战略，重点包括： 企业战略相匹配的人才需求战略 人力资源开发战略 人力资源补充战略 人力资源配置战略 人力资源会计战略，实现投入产出的最大优化与激励效果的综合平衡 总之，通过人力资源战略的定位，让企业的发展战略落 到实处。 第二部分 业绩管理体系建立 一、工作分析与组织设计——流程再造、组织岗位体系、《职位说明书》 工作分析 工作分析结果之一 管理流程再造 什么样的流程适合我们？ 工作分析的结果之二 组织管理模式的变革 组织架构设置 工作分析结果之三：岗位设置思考 职务说明书范例 二、企业关键业绩指标体系（KPI）的建立 目标管理是基础 平衡记分卡 关键业绩指标是核心内容 关键业绩指标 关键业绩指标（Key Performance Indication, 简称KPI）包括以下具体含义： (1)关键业绩指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。也就是说，关键业绩指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难以去量化，那么也必须是可以行为化的。 (2)关键业绩指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 80/20法则 关键的少数创造关键的多数 关键业绩指标的体系构成 通常，公司关键业绩指标由以下几个层级构成：一是公司级关键业绩指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键业绩指标，它是根据公司级关键业绩指标和部门职责来确定；三是由部门关键业绩指标落实到具体岗位(或子部门)的业绩衡量指标。 业绩指标的设计程序 系统的管理过程 绩效指标与标准 指标：是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估 标准是指各个指标分别应该达到什么样的水平 如何设定考评内容 工作能力 确定考评内容 考评方法设计 工具 方法 周期 中高层、业务人员：《业绩合同》 目标管理卡 做好过程控制 绩效面谈和改善 绩效考评结果的应用 绩效工资 奖金 次年调薪 长期激励 福利兑现 招募与甄选 培训与开发 晋升、辞退 员工潜能评价和职业发展指导 四、薪酬激励 绩效薪酬设计 员工期望与企业定位相结合 市场水平与企业支付能力相结合 保健与激励结合（与考核联动） 兼顾内部和外部公平 建立相对合理的激励机制 吸引和留住关键人才 重点激励高绩效人员 薪酬市场调查 定位的依据 职位评估 职位价值的确定 职位等级 宽带薪酬 宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗位的成长空间。同时加大每个等级之间的重叠幅度，这样，处于相邻等级的岗位可能因绩效表现的差异工资相差无几，增大了激励的幅度。 股权激励 薪酬支付与变动 绩效标准 考评结果 第三部分 员工发展 为您服务,不胜荣幸！ 考评指标 岗位职责 临时任务 岗位KPI 企业集团层 事业部及 集团职能部门 总经理 基层干部及员工 （重点是业务部门） 好 处 通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明 公司内每个主要部门/公司均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护 管控原则 每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司的业绩指标 子、分公司总经理 事业部所属部门主管 基层：岗位责任制体系 考 核 评 价 价值观 工作目标 工作能力 “