TOC限制理论-国立中山大学企业管理学系课件.ppt

如何決定製造批量與移轉批量的大小(續) 控制瓶頸與CCR流量時，可能有四種狀況： 轉換產品時，瓶頸不需整備時間 無整備成本，僅有排程是重要的 轉換產品時，瓶頸需整備時間 以較大批量節省整備成本，或應用頻繁的小規模移轉批量來縮短前置時間 轉換產品時，CCR不需整備時間 轉換產品時，CCR需整備時間 CCR有閒置時間，需縮小製造批量，藉著頻繁的產品線變換，以降低前置時間及更準時完成工作 控制的方法 如何處理存貨 存貨對公司的負面影響： 增加持有成本 過長的前置時間 增加工程變更的複雜性 存貨如同貸款 以金額天數來衡量貸款持有期的長短 控制的方法 同步生產(Synchronous production 何謂同步生產(Synchronous production) 即協調整個生產過程和諧地工作,以達成公司 的財務目標,同步生產理論試著諧調所有資 源,在一和諧或是同步的情況,強調全面系統 的績效,而非個別績效的衡量 限制驅導式排程 (DBR) Goldratt與Fox博士（1986）提出一套解決生產排程的方法稱之限制驅導式排程方法（Drum-Buffer-Rope; DBR），其理念認為瓶頸資源決定了系統的產出。限制驅導式排程方法係根據限制理論五個循環步驟所發展出來的一種排程技術。 Goldratt的生產排程法則 1.不要平衡產能-平衡流程。 2.非瓶頸資源的利用率水準，並非決定於自身的潛力，而是系統中的其他限制。 3.資源的利用 (Utilization)與使用(Activation)是不同的。 4.瓶頸一小時的損失是整個系統一小時的損失。 5.節省非瓶頸一小時僅得到一個幻覺。 6.瓶頸決定系統中的產出量與存貨。 7.移轉批量可能不會也不應與製程批量相同。 8.製程批量在路徑與時間上均是可變的。 9.先檢視系統的限制才訂排程優先順序。前置時間將是排程的結果。 限制驅導式排程 (DBR) DBR的基本概念十分簡單:瓶頸資源（Drum）是製造系統中產出速率最慢的資源，因此瓶頸資源的產出就是現場作業的產出；而為了保護瓶頸資源能依排程計劃進行作業，有必要設立一緩衝區（Buffer），以降低異常狀況對瓶頸資源的干擾;物料開立的控制和非瓶頸資源的派工（Rope）則依瓶頸資源的生產節奏同步化地運作，以降低現場的在製品水準。 DBR藉由下列的運作方式: 1.根據系統的產能決定一MPS，同時排定瓶頸資源的排程計劃:首先辨識出系統的瓶頸資源，依照系統所要達成的績效準則，排定瓶頸資源作業的排程。 2.設定各個時間緩衝區的大小:時間緩衝區的設置目的在於防止現場的異常狀況對系統產出造成影響，因此須依據現場發生中斷的情形，來決定時間緩衝區的大小和位置。 DBR藉由下列的運作方式: 3.Rope之決定:Rope的目的在於協助設定各訂單的物料開立時間與出貨時間。而Rope之決定會影響工件在製造系統中的停留時間;因此Rope的長度至少必須使物料的開立時間能滿足瓶頸資源排程的要求及出貨時間要求。各訂單的物料開立時間可依照瓶頸資源的排程，前推一個限制Rope時間長度來加以決定;至於出貨時間則從瓶頸資源的排程採後推一個出貨Rope來加以決定。 公司的目標 談公司的目標到底是什麼? Goldratt的看法… 公司的目標在於賺錢 一個組織可能有許多的目的-- 包括提供工作 消費原物料 增加銷售 …等等都只是達成目標的工具， 無法保證公司的長期生存 公司必須要有賺錢才能強調其它的目標 績效衡量 財務績效 1. 淨利--金錢的絕對衡量標準 銷售的淨利率 = 淨收入 / 淨銷售額 2. 投資報酬率--於投資基礎上的相對衡量標準 投資報酬率 = 報酬 / 投資額 3. 現金流量--生存的衡量指標 營運＋投資＋理財活動三者之現金流量 此三種衡量需一起使用 績效衡量 用來充分表達企業是否賺錢的目標及作為發展工廠基本營運原則的三個衡量指標： 有效產出(throughput) —整個系統透過「銷售」（不是生產）而獲得金錢的速率。 存貨(inventory) —整個系統投資在採購上的金錢，而採購是為了我們打算賣出去的東西。 營運費用(operational expense) —整個系統為了將「存貨」轉換為「有效產出」而花的錢。 企業的「目標」— 增加「有效產出」，但同時降低「存貨」和減少「營運費用」。