常见的企业战略三部曲之二 让战略落地.pptVIP

企业战略三部曲之二：让战略落地—读波尔.林文德《让战略落地》 2017 – 09 - 13 管理者把事情做好，领导者把事情做对。 —— 沃伦 本尼斯《领导者》 领导者制订战略，管理者负责实施。但在我们看来，最出色的领导者应该两者兼备。 ——波尔 林文德《让战略落地》 人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素。 我认为，战略根本上是增长和增长方式，战略的起点是市场。 —— 中粮集团董事长 宁高宁 战略落地的二大核心、三大增长区域 战略落地 客户 给客户创造价值 价值链网络共生 员工 激发员工和组织活力 提升企业管理效率 增长区域 市场边缘增长区域 增量创新增长区域 基层创新增长区域 序言：跨越战略与实践鸿沟的五大领导力 战略实行 忠于企业形象，避免陷入追求规模增长，放弃追求那些自己不具备致胜权的 多样化市场机会。 针对自身特点打造系列行动能力，坚持将战略原则落实的日常工作中。 改变组织架构，重新系统思考配套措施，以落实战略定位和目标。 从战略的角度重新分配资源，对少数最重要的战略方向集中投入资源，同时 消减其它方面的投资。 不一味追求灵活，并不是尽快应对外部变化，而是通过创造所希望的变化来 塑造未来。 战略落地：“连贯性能力” 连贯性能力 连贯性定义 围绕少数几种差异化能力展开自身建设，并将这些差异化能力进行整合。 连贯性特点 使企业具有与众不同的价值主张。 内部相辅相成且推动企业兑现价值主张的 独特能力体系。 充分利用这些能力所推出的产品和服务的 组合。 能力是战略与 实施间的纽带 企业的“连贯性”差异化 “连贯性” 连贯性企业 所有产品都由相同的独特能力提供支撑 所有产品都服务于同一价值主张 战略和实施措施的紧密结合深深融入公司的每一项决策 以自己能做什么而不是以能销售什么作为出发点。 非连贯性企业 采用多种价值创造之道生产产品和提供服务。 在市场与竞争公司对标而导致无差异化。 公司的各个产品面对不同的市场定位。 传统业务实践如何造成战略与实施间的鸿沟 传统认知 意料之外的结果 注重增长 陷入增长陷阱：在并不具备致胜权的市场中追逐各种市场机会 追求卓越职能 凡是都力争做到世界级水平，但无一掌握；将外部对标分析视为 通往成功之路。 开展重组以推动变革 迷恋组织架构设计和重组，希望单凭重组就能够改变行为方式并 获得成功，但最终徒劳无获； 精益瘦身 全方位消减成本，关键能力缺乏投入，而无关紧要的业务和职能 部门却投入过多； 灵活坚韧 时时应对市场变化，错误地认为如果能随机应变就可以在竞争中 存活，因而不断调整经营方向。 跨越战略与实施间的鸿沟：五大非凡的领导力行为 传统认知 五大行为 注重增长 忠于企业形象，以自己最擅长的领域为出发点实现差异化和增长 追求卓越职能 将战略落实到日常，打造能够实现战略意图的跨职能部门能力并将其相互联系起来； 开展重组以推动变革 发挥企业文化的作用，欣赏和利用企业文化的力量 精益瘦身 消减成本，发展壮大，摒弃无关紧要的事物，加大对重要领域的投资 灵活坚韧 塑造未来，反思能力，创造需求，按照自己的方式改变行业结构 如果：五大非凡的领导力行为缺失 传统认知失误 五大行为风险 不能忠于企业形象 企业将疲于实现各种目标，工作重心不断调整成为常态，应对各类紧急事件，完全没有机会建立所需的能力，公司在许多市场中参与竞争，但无一具备致胜能力。 如果不能将战略落实到日常工作中 公司不得不依赖职能部门来达成战略目标，各职能部门会按照自己的理解和观点来开展运营，难以全面兑现战略原则；公司会做出许多伟大承诺，但看上去永远不会使其成为现实。 如果企业文化不能发挥作用 员工会脱离集体，缺乏热情和奉献精神，公司可能会成为消极进取型企业；员工只是口头上支持新战略，但背地里却在等待下一次的人员改组，新战略因此往往以失败而告终。 不当消减成本 公司会变得像营养不良的肌体，最重要的环节缺少资源；不需要的环节营养过剩，关键能力可能会萎缩，直至模糊在企业视线中。 不能塑造未来， 反思自己 公司将被领先企业颠覆，丧失成为领先企业其中一员的机会，转而依附于行业中规模更大的连贯性企业。 案例：宜家家居的企业形象剖析 宜家成立于瑞典，是全球领先的家居用品品牌。 价值主张： 宜家以低价和体验实现其价值。该公司为全球大众创造更加美好的日常居家生活——以十分亲民的价格、积极的客户参与、优异的品质和高度的可持续发展精神，提供实用、时尚的家居用品。 能力体系： *对消费者居家生活方式的深入理解：宜家将这种能力广泛应用于设