常见的管理者的角色定位及认知.ppt

* * * * * * * * * * * * * * 　　指员工在工作中动辄请求领导，让领导替他解决问题，而领导没有对员工所请求问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈。 “问题猴子”的涵义 ■ 当风险、责任较大，下属能力远远不够时： 经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。 ■ 当风险、责任较小而下属能力足够时： 经理要将“问题猴子”还给下属，适当进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。 “问题猴子”的应对 ■ 当风险、责任较大，下属能力远远不够时： 经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要经理在必要时施以援手即可。 “问题猴子”的处置 ■ 当风险、责任较小而下属能力足够时： 运用“甜蜜开始”技巧，首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求经理做出明确批示时，经理则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。 “问题猴子”的处置 ◆ 每个人都应该照看好自己的“猴子”； 重点提示 ◆ 每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何看好，好的标准是什么； ◆ 不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”，否则以后下属的“猴子”总是您的； ◆ 不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。（管理不漏项，责任要惟一） “问题猴子”管理的注意事项 管理者在组织结构中的位置 类别 基层 中层 高层 例行工作 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 问题工作 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源 批准方案，提供资源 创新工作 10% 20% 70% 在新的例行工作中创新方法 不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序 新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验 不同层次管理者的工作重点 针对上中下三层的定位分析 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待。 针对上中下三层的定位分析 类别 权责分析 角色定位 承上 对组织目标负责 规划者 承担单位职责，执行上司的指示 执行者 发现问题和提出建议 危机/问题解决者 自我管理，对自我的成长、进步负责 模范者 启下 对下属目标达成负责 绩效伙伴 对下属按要求履行岗位职责负责 监督/控制者 对团队建设负责 领导者 对下属的成长、进步负责 教练员 平行 沟通、协调、合作 内部客户 管理者的角色定位分析表 过渡页 TRANSITION PAGE 定位认知 中层经理人的烦恼 管理者的各角色认知 中层管理者的三大内伤 第四部分 中层经理人的烦恼 转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼： 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务； 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？ 这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。 管理者的各角色认知： 规划者 《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。 作为中层管理者： 明确知晓公司整体战略； 牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）； 根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。 “不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然 管理者的各角色认知： 执行者 【材料：中国企业执行力低下表现症状】 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非--破坏性的做； 10％的人正在等待着什么--不想做； 20％的人正在为增加库存而工作--“蛮做”、“盲做”、“胡做”； 10%的人由于没有对公司做出贡献-