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浅谈加强工程的项目部成本管理 　　[摘要]项目部是施工企业实行成本管理的前沿阵地、实现利润的中心。本文在项目部的层面上，结合工程项目施工管理实例提出如何降低成本的思考，仅供参考。 　　[关键词]成本目标；精细化管理；技术进步；降低成本。 　　中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号： 　　 　　工程项目部是施工企业履行工程合同实施成本管理与控制的现场，实现利润的中心。如何加强项目部施工成本管理，力争以最少的成本投入，取得最大效益，这是施工企业和项目部必须认真思考并予以解决的现实问题。 　　1、制定合理可行的成本目标。 　　加强项目部成本管理与控制，首先要用科学发展观统领成本管理，制定合理可行的成本目标，科学合理降低成本。这是加强项目部成本管理的根本与前提。 　　在制定成本目标管理时，至少要做到四点：一是要满足建设工程质量保证的必要投入，不能偷工减料，粗制滥造，靠搞豆腐碴工程去降低成本；二是要确保环境保护、生态平衡的必要投入，不能压缩或减少环境保护，生态平衡等费用，靠“脏乱差、乱堆放、乱排放”破坏环保，牺牲生态平衡去降低成本；三是要确保安全生产、文明施工的必要投入，不能以放任或忽视安全生产，职业健康而追求降低成本；四是要诚信交易、统筹兼顾方方面面的利益关系，搞好内部的利益分配和外部债务支付，不能以拖欠员工特别是农民工工资，甚至克扣工资，恶意拖欠材料等，损害诚信道德、影响社会稳定和创建和谐社会为代价而降低成本。 　　在具体编制和细分成本目标与计划时，要依据施工设计图纸，预算定额，劳动定额、机械台班、材料价格以及施工现场的条件编制项目部成本目标与计划细分，还要充分综合考虑不可抗力、材料价格超额度涨降、停电停水或者提赶工期、设计变更或者项目部人力资源配置不尽合理，施工工艺和顺序不当，选用机械不合理等不确定因素，既要使编制的成本目标与计划细化切实可行，科学合理，又要留有余地，以便使成本目标的实施过程中能得到有效调整和控制。 　　2、实施精细化管理 　　2.1人工费的精细化管理 　　2.1.1是人员要优化配置、安排合理。项目部应根据施工组织设计和施工进度计划，对何时进人，各工种专业进多少，估计何时可以退场，哪些工种先撤，班组如何组合，工种怎样搭配等要事先筹划好。就安装工程而言，开工之初，起重工钳工需要多些；工程收尾，仪表工调试工需求会增加，起重工冷作工则可以逐步退场。班组人员组合最好采取“双向选择，优化配置”，也可以只定班长，其他的自愿组合，使他们相互了解，关系融洽，工作协调，效率提高。工种搭配要配置合理，调度得当，利于技术专长发挥，满足工艺和进度要求，减少待工窝工，避免忙闲不一，效率降低。 　　2.1.2是人员与机具材料要优化调配、细化管理。项目部劳资、生产、材料机具等部门或小组要信息互通，工作协调；要提前对各单位工程或班组所需机具材料和进度情况等了解摸准，及时做出合理有序的安排，使人员作业机具使用、材料供应达到优化状态，减少和避免待工待料现象。在广西鱼峰水泥股份公司技改工程廻转窑施工中，原认为搞这样大型设备安装，技术要求高，工艺要求细，出工不出活，弄不好就要亏。经项目部精打细算，合理调配人员机具材料，优化安排，整个过程中几乎没有人等机具、人等材料现象，结果该项目节省人工费成本6.2%。 　　2.1.3是人工费下达或预支结算要精打细算、细化管理。在项目部推行内部承包，给各单位工程或班组下达任务书时，应以国家劳动定额套算的人工费为基础，参考市场劳动力信息价、施工技术难度大小等因素下达人工费承包数，力求准确合理，班组认可接受，留有余地。对特殊原因无法进行人工费承包的班组，要严格控制用工数量，有针对性地减少或缩短工日消耗量。在每月或中间给班组预支时，要认真核算实际完成工程量，按完成量结算预支，避免超量预支，留尾不足的现象，促使班组自觉控制人工费成本。 　　2.2材料费的精细化管理 　　2.2.1从材料预算与采购上把好关。材料预算要根据施工图纸和现场实际情况进行编制，不能简单照抄施工预算书的材料用量。要预算全面准确，不错不漏，既要避免预算过大造成积压而增加成本，又要防止少算漏算而影响施工。材料采购应遵循“质量好，价格低。运距短、供货及时，满足所需”的原则，认真进行性价比。在保证质量的前提下，要货比三家，懂得批量购则价格优，就近采购其他费用就低，厂家直供一般可以优惠。综合衡量考虑，性价比优的才采购。 　　2.2.2从材料出入库与保管上把好关。材料入库要认真验收，对物料的质量数量规定型号产地等一一验证，做好入库台帐登记，做到“物、卡、帐”相符，并把材料堆放好保管好。材料出库发料时，要健全出库领料手续，认真核对，看所领材料的数量规格型号等与材料预算细分单位工程或班组的预算用料是否相符，并做好出库台帐登记，