中铁现代物流总经理访谈纪录.docVIP

中铁现代物流总经理访谈纪录 个人背景：大学毕业后在铁道物资系统工作多年，曾任天津物资管理干部学院代院长，后负责筹备中铁现代物流，现任总经理。 关于物流公司 基本情况：七家股东组成，中铁物资占70%，其他股东分别为北亚集团、益康科技、大连机车、东方科仪、铁科院、中铁信息。总公司主要以土地库房等实物出资，净资产1.8亿元，折1.2亿股，拟发行流通股5000万股，募集资金约3亿元。2003年总收入5亿多元。 发展战略： 逐渐舍弃低端客户，低端客户指行业平均利润率和单件产品价值都比较低的客户； 稳定终端市场（能带来大量业务和现金流的市场），目前主要有洗涤产品，如纳爱斯、立白、立洁时等； 开拓高端市场，如汽车及配件、IT物流、航空物流以及与金融有关的衍生业务等。 核心竞争能力 人力资源及相关能力：超前的战略、团队、文化等 制定物流方案的能力 网络能力：覆盖主要城市和区域的实体网络、客户网络（客户的运作本身是网络化的）、信息沟通网络、资金结算网络 资源整合能力，能够整合的资源比拥有的资源大 现有的竞争对手 国有企业：邮政、中国储运、中远、中外运等 民营企业：宝供、大田等 外资和合资企业 功能型专业化的企业：专营快递业务的和专营干线运输业务的 最担心的是外资和合资企业 关于总公司 总公司改革的设想 战略制定应该由外向内，多考虑市场的需求、少考虑自身情况； 要制定一个非常高的奋斗目标 对总公司业务进行商流和物流的分离，同时整合各个区域公司，采取总分公司体制，实施专业化经营； 要尽快将总公司做大，塑造好总公司的品牌，强干弱枝 总结为实体运行、资本运作、品牌扩张、文化发展 总公司改革的难点 改革的对象是总公司还是下属公司，涉及到集权还是分权的问题； 总公司没有核心的突出的文化，各个二级公司都有自己的强势文化，整合过程中会产生强烈的文化冲突 在分配体制问题上，由于子公司权力较大，分配机制不统一，管理层往往不代表股东的利益； 专业化和区域化的关系 二级公司是否实行股份制改造，如果实行总分体制，应该怎样实施激励，并且对业务末端进行有效的控制 人事处：赵辛 物流：目前还停留在较低的水平，应高层次方向发展，如第三方物流和第四方物流。 信息处：赵立柱 齐总的定位还是较准，商贸+物流 核心业务不能多，2-3个即可。 物流：低附加值，只是仓储、运输，本可做得好些。关键方面：体制、机制、业务模式（物流配送、电子商务，实现网上贸易平台，突出现代物流的概念，结合和利用铁路网的资源）。 可与中铁不同，中铁物资的应是：仓储+运输+信息技术和管理；还应重视人才建设。 办公室：程之盛主任 物流：做大：上市、融资，整合社会资源，与国际大公司合作、合资，高起点进入。 技术质量处：孟雷 物流：目前亏损一百万，提出搞煤炭运输、投资汽车（花香，40亿），担心多元化后，又会再收缩，像GE。进入一个行业，如何培育核心竞争力，需要什么？核心在哪？核心能力，首先是识别、然后是培育。 物流：可以做。但要培育核心能力。方向：手法（整合市场能力）；核心竞争力；给客户真正的价值。可与大商场、大运输需求商家结成战略联盟，了解其销售动态，实现JIT供应。 另： 1．物流：低附加值，只是仓储、运输。关键方面：体制、机制、业务模式（物流配送、电子商务，实现网上贸易平台，突出现代物流的概念，结合和利用铁路网的资源）。