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浅谈电力基建企业物流一体化构建的方案 　　【摘 要】物流管理作为企业“第三利润源”已经成为一种共识，构建物流一体化更是企业深度挖掘“第三利润源”的重要手段。从战略的层面上讲，作为电力基建企业来说，在物流一体化理论的指导下，结合不同企业所面临的实际情况，有针对性地构建企业内外部物流一体化，是其改善核心竞争力，在激烈的市场竞争环境下脱颖而出的有利手段。国内目前对物流一体化的研究还处于起步和摸索阶段，笔者依据物流一体化的相关理论提出了物流一体化系统的初步构建方案。 　　【关键词】物流；物流一体化；电力基建企业 　　 　　1、物流一体化简介 　　一体化物流(Integrated Logistics)是20世纪末最有影响的物流趋势之一，它将物流各环节进行整合，充分考虑到各种环境因素对物流环节的影响，站在战略角度进行整体规划，从而降低物流成本，提高客户服务水平，全面提升企业的核心竞争力。 　　物流一体化在国外已有显著的研究成果，但在国内却还未形成广泛的认识，甚至还没有一个很好成功的例子可以参照，其中的差距是很大的，这种现落后的现状在让国人深思背后的同时也向国人敲起了警钟：中国的企业要在未来的竞争中生存下去，必须要尽快向国外先进物流国家看齐，尽快研究出适合自己的物流一体化管理路子！ 　　2．电力基建企业物流一体化系统的构建方案 　　2.1物流一体化系统的构建思路 　　企业实现物流一体化的前提条件是必须先理顺企业自身的物流机制，即要建立完善企业内部的物流一体化，然后再过渡到企业外部即供应链物流一体化亦即广义上的物流一体化。物流一体化实质就是指以物流系统为核心，由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者之间供应链的整体化和系统化，是企业与企业之间相互合作、共同赢利的一体化，是优化供应链，使供应链的总利润最大化的一体化。因而对电力基建单位物流一体化系统构建的基本思路如下： 　　第一阶段，通过一系列整合实现公司内部物流一体化系统管理； 　　第二阶段，对公司外部即供应链实现物流一体化系统管理。 　　2.2构建企业内部物流一体化 　　对于以电力工程建设为主的施工企业，与生产企业有较大的差异，生产和销售较少，那么这里的企业内部物流一体化主要还是集中在材料供应上，即招标采购一体化。目前很多电力基建企业仍然采取的是总部统一协调，项目部分散管理的施工模式，导致物料的采购、运输、仓储等物流活动以各工程项目为单位分散的局面，没有采购规模效应，采购成本自然也就居高不下。要完善、提高现有物流系统功能，企业可以通过下列途径来进行尝试。 　　2.2.1对大宗材料实施集中招标 　　企业总部成立专职的物资招标采购部门，对各工程处项目要用到的管件、阀门、电缆、保温材料、保温材料、设备等通用大宗材料实施统一的集中招标，并逐年在此招标基础范围上加大集中招标的范围和力度，真正发挥采购规模效应。 　　2.2.2完善专用物资的采购途径 　　一般来说，集中招标只适用于大批量、少规格、通用性强的材料采购，而对于部分工程项目专用的小批量、多规格材料需求，就必须采取特殊的方式进行采购。比较可行的做法是由总部物资招标采购部门就采购流程提供专业性建议，与具体的材料使用部门一起参与招投标工作。这种招标采购模式可以发挥总部招标采购部门的专业优势，同时又更好的整合了企业内部的技术力量，减少了招标工作的人力投入，具有较强的灵活性。 　　2.2.3实施通用性材料、工具的配送服务 　　企业可以通过综合考虑选址建立配送中心。需要注意的是，配送中心的职能应包括分拣、装配、二次加工等增值业务，而不仅仅局限于传统的送货功能。配送中心增值业务的开拓也能够在主营业务外为企业创造额外的效益。 　　2.2.4加强应急零星材料的采购 　　对于工程项目急需的部分低值易耗品，可以采取分散采购的模式，由各工程项目点结合自身实际情况就近采购，总部招标采购部门对整个过程进行监督和控制，各工程项目直接面对供应商并维持与供应商的关系。 　　2.3在内部一体化基础上构建企业外部物流一体化 　　企业内部物流一体化除了上述作用外，还可以充分利用这种已得到优化的供应链和已有的配送资源来开发外部业务，企业应该充分利用外部物资供应链一体化来发掘更为广阔的利润和增值空间： 　　2.3.1对已有信息、资源进行整合，做好开展外部业务的充分准备 　　由于内部物资供应一体化使内部资源得到充分整合优化，服务质量得到显著提高，专业水平得到进一步提升，物流信息也变得更加广泛、快速、有效，笔者认为企业应充分利用这些优势，通过资源共享，由内而外，实现内部优化外部，外部与内部共同促进。 　　2.3.2进一步延伸物流供应链 　　面对外部市场，应以市场为导向，以资产为纽带，以满足客户需求为出发点，以为客户创造价值、追求最高