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企业集团如何“大船调头”? 　　 　　面对当前经济大势的风起云涌，大多数企业集团同时面临着传统经营环境恶化与内部管理僵化两大管理桎梏，“大船调头”成为了众多企业集团面临的战略必然。一批大型企业集团通过组织与人才重新点燃企业核心竞争力，不纠结于集团战略与产业组合的强制分布，而是通过一套模糊的战略生态系统，卡位枢纽区后，以组织变形与人才激活为驱动，抢占产业利润区（风口），重新点燃企业核心竞争力，以乱打乱，攫取快速上升的中国经济红利。它们都顺势转型，却又各有特点，各有章法。 下载论文网 　　化整为零―麻雀战 　　化整为零―麻雀战的精髓在于不要纠结于你是谁，而是关注谁是你！ 　　大多数国内企业集团在发展过程中，面对众多的商业机会，借助中国经济崛起的红利，采用了多元化的扩张，在经济快速增长的掩盖下，其复合化跨产业、跨地域的管理成本损耗与组织内部矛盾被虚化与弱化，一旦遇到风浪，则内部矛盾被快速凸显，容易引发企业的整体性生存危机。 　　而一些企业集团，则以内部创业孵化机制为驱动，将集团的平台价值、品牌价值、产业影响力价值等传统有限应用的价值进行广泛延伸与嫁接，实现成本价值化，回归企业价值最大化的经营本质，虽然看上去放弃了一部分子公司的股权乃至控制权，但通过组织上的机制放开，实现了人才吸附的虹吸效应，分散了集团战略风险点，最大程度攫取经济红利。 　　以海尔构建“自主经营体”系统为标志，历经“名牌战略―多元化战略―国际化战略―全球化战略―网络化战略”的战略变迁，组织管理架构随战略变迁不断变革，以内部传统优势为平台，不断释放企业内部活力，吸引优质外部资源，实现了组织驱动战略的有效专项。 　　海尔基于组织变革推动的战略转型，以颠覆式的销售与研发组织为依托，夯实了底层营销力量，激活了顶层研发活力，帮助海尔顺利从一家红海竞争的传统家电企业集团转型成为一家具有互联网基因的产业投资运营平台企业。 　　与之类似的韩都衣舍的小组制，通过组织群体绑定与利益分享机制，大量的品类迭代与精细化的产品运营实现有机结合，帮助企业实现了第一桶金后的快速跨越。 　　敌进我退―游击战 　　敌退我进―游击战的精髓在于准确判断产业趋势的同时，精准的预判竞争对手的动作，以绝对优势的资源高举高打，抢占有利地形，借势而行，获取战略转型突破。 　　作为当前集团的核心主业与地位保障，传统主业肯定是不能放弃的，但日趋严峻的主业环境与相对固化的竞争格局很难获得大规模的成长，这时准确预判战略朝阳企业，以传统主业积累的优势资源高举高打，抢占明星产业的核心枢纽区与权利区，拓展企业战略生存空间，赢得战略组合优势成为一部分优质集团企业的战略转型选择。 　　万达自1988年??业，经历了两次战略大转型，第一次是从地产开发转向订单商业地产经营，利用地产（高利润）反哺商业物业（长线资金沉淀），迅速放量扩张，第二次是自2009年开始进军文化产业，通过投资并购，迅速展开以文化为核心的国际化扩张。万达集团当前形成了商业、文化、金融三大业务集群，分别管理13个产业条线。万达商业作为万达传统核心业务，拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势，包含万达广场、酒店、文旅、境外与百货五大条线，2015年开始正式转型轻资产运营模式，2016年主动大幅下调预期收益，实施战略收缩，而在影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司及字画收藏业务，则通过国际化并购实现了规模膨胀与产业聚合效应。并积极拓展网络金融、投资、保险等业务，为商家和消费者提供一站式创新金融服务。万达各产业之间形成了明显的“打群架效应”，不但为集团发展贡献新的增长点，而且还互相支持发展。 　　从根本上来说，万达的总体战略定位围绕“细分第一，稳定收益，生态社群，长线布局”十六个字在展开，以规模拓展影响力，通过空间与时间上收益的错配对冲保障收益的稳定性，充分利用金融工具，借用中国经济崛起的时间窗口与战略伙伴的力量进行全球范围内的资源卡位，成为全球第一流的企业集团。 　　不约而同，恒大集团大举进入文化、体育、旅游产业，以地产积累的庞大资本优势获取新拓展产业的高位能量，快速实现朝阳产业的权利区与枢纽区的卡位，也是游击战战略的一种体现。 　　化繁为简―抢滩登陆 　　化繁为简―抢滩登陆的精髓在于敢于舍去不必要的产业机会与产品布局，充分分析相对优势与产业预期空间，集中资源，在核心产品品类上实现突破式的优势，以核心单品为驱动带动企业整体战略的转型。 　　化繁为简一般应用于传统优势已经较难转化为经营价值的集团企业，特别是传统工业制造型企业，面对全球制造转移的第四次浪潮，其技术积累不如欧美企业，生产成本快速提升，现有产业市场受到较强制约，如何保证企业生产，进行战略突围成为了最核心