业务流程管理g.doc

第1章 业务流程管理 流程是一组为客户创造价值的相关活动。企业的流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 “流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。 流程的特点 目标性： 有明确的输出(目标或任务)。 内在性： 包含于任何事物或行为中。 整体性： 至少由两个活动组成。 动态性： 由一个活动到另一个活动。 层次性： 组成流程的活动本身也可以是一个流程。 结构性： 流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等 流程管理的定义 1） BPR（业务流程重组）与BPM的关系 2）BPM与ERP系统的关系 BPR的定义 BPR是指“以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善”。 BPM的定义 业务流程管理(BPM，简称流程管理)，是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。 BPR与BPM的区别 BPR ：彻底性、根本性 BPM：规范化、系统化 规范化：指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要重新设计的就进行改进。 系统化：是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。 流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效、切实可行的管理理念，因此，绝对值得我们学习和推广应用。 2. 流程管理的本质 流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。 流程型组织的定义：以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。流程型组织是以流程为核心的扁平化组织 。 流程型组织的基本特点 （答5点即可） 组织结构围绕核心流程建立，而非部门职能。 从管理层次、管理幅度来讲，流程型组织的管理幅度宽，管理层次少，呈现“ 扁平化” 趋势。 基本工作单位为行使某流程职能的团队。 从专业化程度来讲，其流程横贯不同部门，流程团队是由不同专业的人组成，团队中的专业化分工明确，团队与团队之间没有明显的专业化区别 组织以客户为导向，绩效主要关注整体输出。 从集权程度来讲，流程型组织是一种既分权又集权的方式。 流程型组织的基本特点 : 从规范化程度来讲，流程型组织是一种能够应对非程序化任务的柔性组织结构，比较适应变化的环境。 从制度化程度来讲，流程型组织强调对流程的关键节点的监控，过程记录和书面报告的要求比较高。 从人员结构来讲，流程型组织更能适应知识型员工的需求。 1.5 业务流程VS企业组织结构 1. 以组织结构为中心所面临的主要问题 2. 以业务流程为主导的运作思路 3. 业务流程与企业组织结构的相关性 4. 企业存在的目的，对外而言是创造社会价值，对内是产生利润 5. 分析两种特例：企业只有组织结构(包括职位)会怎么样？只有流程而没有组织结构会怎么样？ 管理咨询项目实践 1. 对业务流程本身进行调整与优化 (1) 对业务流程本身的调整 (2) 业务流程的延伸 (3) 业务流程实现方式的转变(流程的信息化) 2. 组织结构之间的流程改进 3. 部门、岗位职能的调整 4. 建立合理的绩效考核激励机制 业务流程管理与其他绩效提升项目的关系 流程管理与电子商务的关系 课堂讨论： 电子商务环境下企业应着重考虑哪些流程的管理？ 首先是企业的内部管理与外部管理之间关系的调整。 其次，与外部环境变化相适应。 再次，就是企业内部的流程管理问题。 什么样的企业需要实施BPR? 第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。 第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班