好的管理者不是选出来的　.docVIP

好的管理者不足选出来的 --明阳天下拓展培训 缺少真正顶用的管理者，几乎是所有老板最头疼的事。如果问老板 们：他们对自己的中高层管理满意吗?相信他们大都会说：“别看工 资表上的人挺多，但真正顶用的没几个。” 员工是冲着企业來的，但是能留下来发展成为好的员工，则是因为 有好的管理者。顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工;相反， 不顶用的管理者手下一定是庸才居多。 选人为何多失败? 于是，摆在天下老板面前的共同难题是，怎么寻找顶用的管理者?通 常情况下，无非是两个：一是从外部招聘，二是内部培养，然后择 优选用。 可是问题就出在这个“择优选用”上，不论用多少相面先生和多么 科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎企业的需求。美国管理 界存统计显示，空降CEO的失败率是70%,内部提拔的CEO失败率 虽然低一些，但也是足以让老板们心惊胆战的40%o 难怪韦尔奇在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策（注：不是最 难的之一）就是为G E选择我的接班人。” GE用Y整整三年，在三个 候选人中最fe决定用伊梅尔特。 有人一定会问：这三个候选人都是GE内部的，按说韦尔奇对他们可 都了如指掌，为什么选择依然如此之难？ 这就是企业管理的最难和最关键的地方一一对人的判断。对人的判 断是艺术，不是科学！ 好的管理者为什么这样难找 管理企业是门实践的艺术。就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴 课，看再多的演奏，不亲自动手弹永远不会。这就是很多专业和行 业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来。 因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠 可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。比如让任正非去接 管百度，很有可能以失败告终;让王石去管理SOHO，也不见得玩得 转。 人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人。企业也是如 此。管理是个绝对“因人施管”的活。老板们经常会发现，一个被 所有人都看好，年龄、经历、学历、专业人品都优胜的候选人，可 是一上岗愣是不顶用;一个很不起眼，甚至存明显毛病的非候选人居 然能做出让所有人吃惊的业绩。 更让老板们担心的是：不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者 本人，昨天的成功都不能保证今天还会成功。自己一手培养起来的， 曾兢兢业业、能征善战的管理者，今天也许变得马马虎虎、缩手缩 脚，整个成了另一个人。原来管理者也是人，是人就会变，爱情谈 不顺都会影响管理者的表现。 于是，老板们在选择管理者时永远战战兢兢，生怕走Y—个狼，来 了一个猴。要知道管理者是一个组织的心脏，任何组织都经不起频 繁的心脏手术。在我任香港华润创业执行董事的十几年间，我亲自 为14个企业挑选过总经理。其中有几次选错过，不仅使公司的业务 和团队大伤元气，也让我自己处于走投无路、夜不能寐的崩溃状态。 顶用的管理者是“用”出来的 后来，随着我选择和使用管理者的经历越来越多，我逐渐明白了 “伯乐选马”纯粹是个现代人演绎的神，天下就没有能把人这种灵 长类动物看准的伯乐。选人的对错往往同用人的对错分不开，而且 后者更重要。因此与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。 人是最能适应环境的动物，在一个好的老板手下，一般的管理者也 会越干越能干;在一个差的老板手下，优秀的管理者也会越来越平庸。 如同烧砖，本来是好坯子，可是火候不当，就会烧成次品。 后来我到北大教书，在同很多当老板的学生交流时发现：大多数老 板在选人的问题上都走过同我当初一样的弯路。一旦曾经被寄以很 大希望的管理层，当表现大跌眼镜时，老板往往认为选错了人，而 不是用错了。所以经常会听到类似的经验型总结：“以后不能再用这 种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要选大学本科的 毕业生。”接着，老板们又投入更多的精力和担着更大的心，开始了 一次又一次的选人。 为什么大多数老板们没有意识到自己的错误，难道他们在集体推卸 责任?其实他们并不是有意推卸，而是人类有天生为自己找借口的心 理在作怪。老板们轻易不会意识到：“是我没有把这个人用好。本应 该由他行使的权利，可我不放心，还要派小舅子去看着他。将心比 心，就是我自己被人像防贼一样防着，怎么可能放心大胆地干呀？” 为什么说用人比选人更重要?因为企业是追求效率的，在有限的成本、 时间和空间内，任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。只能是那 个人很好，但太贵;这个人便宜，但经验少。或者还存没存更合适 的no个候选人少了，能不能再找10个，20个?30个中也没有最合 适的，算了，只能矮子里拔大个儿。因此从理论上说：一是任何企 业选的管理者都不可能是完美的匹配;二是任何企业选到平均素质管 理者的概率都最大。 于是，老板们比拼实力的时候开始了__看谁能把手下这些错配的 管理层，用尽量短的时间、尽量少的成本，尽可能使他们从错配向 绝配逼近一一使他们从一