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企业集团总部初期运行的对策 　　企业组建集团的重要目的，就呈通过集团的管理和调控，整合资源，提高资源的利用效率，取得协同效应，实现规模经济，这正是集团总部的价值所在。 　　总部自然会创造价值，但现实中。企业集团内部往往受到多方面因素的约束，特别是对于刚组建的集团总部，这些约束因素常常挑战集团的管理和调控，使集团总部期望的协同效应大打折扣。对于大部分集团总部而言，特别是由于我国大部分集团的组建是通过兼并、收购等方式出现的，总部运行的初期都是一段痛苦的经历。本文试图以一个这样的案例来探索集团总部运行初期面临的困难以及相应对策。 　　 　　一、案例 　　 　　A公司是一家上市企业，2003年股东重组以后，业务急速扩展，于是公司组建了企业总部。总部由8个职能部门组成，下属六个分子公司，其中总部和销售分公司设在省城，五个生产基地则分布在周边地州县市。 　　A企业的扩张主要以兼并的形式实现，并且扩张迅速。五个生产型分公司中四个分公司在一年的时间里就实现了兼并和设立，正是由于生产经营规模的迅速扩大，该企业才组建了集团总部。总部设立以后 如何管理整个集团 该公司进行了详细的论证。遵循战略制胜的思想，该公司在大量调研的基础上，制定了详细可行的经营战略。在公司经营战略的指导下，公司制定了“大采购、大财务，大销售”的管理模式，核心内容就是集团总部统一采购大宗原燃材料，统一管理公司的财务资