第10章 供应链管理2-精品·公开课件.pptVIP

第10章 供应链设计 10.1 供应链战略 10.2 供应链管理实践 10.3 供应链系统设计和优化 10.4 价值密度 10.5 全球采购 10.6 大规模定制 有效供应链很重要 供应链管理案例集锦 HP 中石化 沃尔玛 青岛啤酒 宝钢供应链 10.1 供应链战略 什么是供应链 产品从生产到销售的全过程中，相关参与者所组成的关系链。 10.1 供应链战略 供应链管理 协调物流各环节 共享信息 提高整体绩效 10.1 供应链战略 供应链绩效评价 10.1 供应链战略 供应链设计战略 牛鞭效应 10.1 供应链战略 供应链设计战略 产品 功能产品（Functional products） 创新产品（Innovative products） 分销系统 效率型分销系统 （Efficient Supply Chain） 响应型分销系统 （Responsive Supply Chain ） 10.1 供应链战略 供应链设计战略 10.1 供应链战略 案例：雅芳（中国）的物流系统 10.1 供应链战略 案例：雅芳（中国）的物流系统 现状 服务水平：85-93% 库存额：12,000万元，周转率3 运输费用：832万元 运输周期：平均5天，最长11天 10.1 供应链战略 案例：雅芳（中国）的物流系统 10.1 供应链战略 案例：雅芳（中国）的物流系统 效果 服务水平：95% 库存水平：降低40% 94%的分公司可以在两天内收货 运输费用增加56% 10.2 外包 外包是公司将部分行为和决策交给其他公司完成，通过合同达成一致意见。 外包的原因及优点 P373 在十年至十五年内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应外包出去。 ——Peter Ferdinand Drucker 10.2 外包 P＆G HP 宝供物流 耐克 INTEL 福特 CSC 10.3 供应链系统设计和优化 原材料供应商——零部件供应——制造商——分销——零售 10.3 供应链系统设计和优化 假定只考虑单个产品，有两个工厂P1和P2可以生产这种产品。其中工厂P2的年生产能力是60000件产品，P1不限，两个工厂的生产成本相同。为了把产品销往各地，设置两个分销中心W1、W2，且具有相同的库存成本。目标是三个市场C1,C2,C3，需求量分别为50000，100000，50000件该种产品。有关运送的路线及运输成本如图所中箭头上的数字（元/件）。 10.3 供应链系统设计和优化 10.4 价值密度 价值密度是货物每单位重量的价值 决定货物的存储位置和运输方式的重要标准 10.5 全球采购 耐克——没有一家工厂 利用商标、市场销售能力、研发设计能力。 10.5 全球采购——香港的立丰（LiFung）公司 立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的 350 个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地 区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一， 就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产 厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。 香港的立丰（LiFung）公司 公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单——处理定单的管理过程。 为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK （日本最大的拉链制造商），向中国的 工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交 货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工 厂。 香港的立丰（LiFung）公司 在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6、7个季节似的，衣服的式 样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事先定不下来。常常是，只能在交货期前5 周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道 。 香港的立丰（LiFung）公司 面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可