联系并购IBM-精品·公开课件.pptVIP

* * 联想收购IBM 目录 一、并 购 背 景 二、交 易 简 介 三、并 购 类 型 四、财 务 分 析 五、企 业 并 购 的 启 示 1、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。 国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。 2、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选 联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。 3、发展品牌、技术、营销渠道的需要 联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。 联想 一、并购的背景 1、IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。 2、PC业务拖累IBM的整体业绩 IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。 3、IBM战略要求 IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。 IBM 2004年12月8日，联想斥资12.5亿美元（联想收购IBM PCD的最终交易代价为约8亿美元现金及价值4.5亿美元的联想股份）购入IBM的全部PC（个人电脑）业务，收购完成之后，占全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。 二、交易简介 1、企业的并购有多种类型，从不同的角度有不同的分类方法。其中，横向并购是指处于同行业，生产同类产品或生产工艺相似的企业间的并购。这种并购实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。 2、联想并购IBM就属于横向并购。 三、并购类型 四、财务分析 IBM 公 众 （HK） 联 想 控 股 联想集团 PC业务 43% 57% 交易前联想集团的股份分摊状况 公 众 （HK） 联 想 控 股 IBM 联想集团 35% 19% 46% 交易后联想集团的股份分摊状况 收购IBM PCD对联想的财务影响 IBM PCD 摊销费用过大 收购产生的规模效应 联想短期利润可能下滑 大大节省成本 联想2004--2005财年中期综合损益表 联想2004--2005财年中期综合资产负债表 项目 2004/2005财年 上半年 千港元 2003/2004财年 上半年 千港元 经营活动所的现金净额 598326 110401 投资活动所耗现金净额 （18532） (174014) 融资活动所耗现金净额 （103601） （631736） 现金及现金等价物增加/(减少) 476193 （695349） 汇率变动的影响 125 （4） 期初现金及现金等价物 2650071 2808323 期末现金及现金等价物 3126389 2112970 联想2004--2005财年中期现金流量表 五、企业并购的启示 一 、积极参与全球资源配置，学会控制风险，客观把握优势和劣势 1. 选择合适的并购对象。一些具备实力的企业可发挥我独特的劳动力成本、一般制造业和市场优势，选择欧美一些受经济景气低迷影响而面临资金制约的中小企业进行并购，整合国外的品牌、技术和网络等资源；对于有条件的企业，也可直接根据行业特点，同步扩大资源领域或高端产业的并购。 2. 选择合适的并购方式和时机。对多数企业来说，可多采取联合并购方式，与当地有实力的企业分担资金和风险压力，慎用独资全面收购。 3. 学会控制并购中的财务风险。中国企业普遍缺乏海外并购经验，尤其由于信息不对称等因素，很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、税收黑洞、不正当的交易等一系列财务风险。因此国际并购前期的调研与分析非常重要，要对自身能力有客观的评估，同时对可能发生的财务风险有足够的估计。 *