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华为内部创业 1.提升了竞争力? 2.达到了目标？ 内部创业计划的背景 计划与决策的基础— 环境、竞争、资源、能力 2000内外环境: 2000年世界政治经济社会技术的趋势 外部行业: NASDAQ破灭后需求受阻 行业竞争压力:巨大中华.朗讯,北电,高通 企业内部:休克鱼现象_ __ 老员工 产品技术创新不足，有待进一步提升 任正非是否有能力扭转局面？改善资源？ 对华为的影响 发表了著名的“华为的冬天”一文 -------任正非, 公司总裁 华为如何过冬？ 资源战略 现金流的解决方案: 机制的解决方案: 内部创业政策的推出 400多个内部创业公司出台：车队、印刷. 最大的：Harbor Networks(港湾): 李一男：27岁常务副总裁 技术天才，拥有9000万股份 与任正非情如父子 在内部创业动员会上曾代表内部创业员工发言，誓词 《关于内部创业的管理规定》 条件：工作满二年以上 支持措施： 给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备 半年的保护扶持期 华为内部创业措施 变局：由代理走向竞争 港湾理念:自己可以比华为做的更好 推出自己的研发产品，得到VC的大力支持后： 大量引入华为人才，技术创新不断，效益显著。 2002收入: RMB0.45billion, (125%increse) 2003,收入: RMB1.0billion (120%increse) 2004,收入: RMB1.2billion (20%，遭“打港办”打压 最终的结果 2006年6月嘉兴湖上，17亿成交，Huawei Harbor 合并了，李一男回收4亿。 2007 华为营收 $16.0 billion, 两倍于 2005的收入 ( $8.3billion)，海外市场 进一步的战略性决策深思 1.假如没有“CE”，会否有今天的李一男、港湾和新华为？是否有“迂回”的成分 ？ 2.假如没有华为对港湾的“潜”投入(人才和技术资源的较长的默许)，港湾会否有持续的竞争力?口头承诺是否也是契约？ 3.一封给NASDAQ的投诉信如此专业和对港湾的了解，是否让我们对所谓的“完全失控”有了“另想”？这份信是谁写的？ 进一步的战略性深思 4.当“巨”“大”“中”“华”中的其他对“华为-港湾”残酷打架之局报以“坏笑”之时，他们是否意识到最后有“苦笑”结局是什么?“打港办”行动对华为战略目的潜在影响？合并同类项后的南亚市场以及“巨”“大”的出局 … 5. 中国的企业家能否像松下那样走常路？中国问题是否更加复杂？回想战略与决策原理中的权重考量，是否感悟到所谓的“管理”中还有艺术的成分？战略有谋的成分 中国需要持续的制度创新，而中国问题更复杂,或许这是： 转型时期中国企业家的战略特色 组织成长要开拓创新 实现大飞跃需要大思路 Thank you! Q A * *
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