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供应链管理的价值 ? 1999 Andersen Consulting * 制造商 第二层 供应商 第一层 供应商 批发商 或 分销商 零售商 或 经销商 顾客 “The Power of Business to Business Integration”Benchmarking Partners, December 1998 成本是扩展传统企业的主要推动力之一. 机构的60% 可变成本由机构对外的决策所支配 ? 1999 Andersen Consulting * 后勤开销 包括: 产成品运输 仓库费 定货手续/ 客户服务 管理 仓储成本 @ 18% — 北美每年总的后勤成本变化百分比 — Source: Council of Logistics Management 1997 Annual Conference Proceedings, Logistics Costs and Customer Service Levels (Herbert W. Davis William H. Drumm) 过去的努力不是没有回报 -50% -30% -10% 10% 30% 50% 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 %of Sales $/CWT $/CWT = Dollars per hundred weight. ? 1999 Andersen Consulting * 最好 平均 1 2 Source: Logistics Management, April 1997 然而 , 供应链成本降低仍存在巨大的商业机会... 供应链消耗占销售收入的百分比 $ 34 $ 37 $ 34 $ 20 $ 15 $ 8 $ 4 $ 10 $ 162 Size of Gap in Billions ? 1999 Andersen Consulting * 价值理论 为了让企业增值，必须以能够持续经营的方式将收入提高到超过总成本 供应链一定会推动股东的利益. ? 1999 Andersen Consulting * 收入 成本 营运 资本 固定 资本 —SCM 的影响— 更强大的客户服务 (如，更高的市场份额, 更多的毛利) 更低的原料及产成品的库存 更短的 “定单变现” 周期 股东 价值 收益性 投资 资本 SCM 通过对传统价值杠杆的影响，为增加股东的价值做出贡献 更少的实物资产 (如, 卡车, 仓库, 原料处理设备,等) 更低的商品销售、运输、仓储、材料处理及分销管理成本 ? 1999 Andersen Consulting * 成本 资产 客户 服务 战略及财务的影响 SCM 改善对有战略及财务具有巨大影响 创造股东价值 客户服务水平提高 供应链变动性降低 库存减少 周期压缩 财务衡量 ROA 94% 98% 现货供应能力 交付周期 根据客户特殊要求定制的能力 固定 采购成本 可变制造成本 运输/发行成本 无形磨损费/减价 管理/交易成本 制造行业的资产 分销中心 库存 ? 1999 Andersen Consulting * 最好的公司得益于巨大的竞争优势. 总供应链管理成本 “对于年销售收入为20亿及60%的销售成本的企业，中等层次的企业与前20%的企业之间的运营资本的差异为1.76亿美圆。 7.0 6.3 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 1996 1997 收入 最好 中等 37 31 87 0 20 40 60 80 100 120 1996 1997 天数 现金周转周期 13.1 11.6 105 1997 PRTM Study ? 1999 Andersen Consulting * 35 34 78 66 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1996 1997 供应天数 94 94 71 81 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1996 1997 总供应天数 按时供货 最好 中等 美国商业部门估计，制造业在20世纪90年代降低了9%的库存，节省了820亿美圆 [财富 3/3/97]. 最好的公司得益于巨大的竞争优势. 1997 PRTM Study ? 1999 Andersen Consulting * For period 1988-1996; Source Strategic Supply Chain Alignment, 1998 高于 平均水平 500% 高于 平均水平 3000% 高于 平均水平 250% 行业巨头证明供