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内控案例分享 内控案例分享 内内控控案案例例分分享享 十分钟悲剧的内控启示 十分钟悲剧的内控启示 十十分分钟钟悲悲剧剧的的内内控控启启示示 来源：中国会计报 案例简介 案例简介 案案例例简简介介 2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行—— 雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球 的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行 10:10，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟 公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗 有去无回。 转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失 本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国 国家发展银行应该知道交易的巨大风险的存在，并事先做好防范措施才对。此事 惊动了德国财政部，财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并 严厉惩罚相关责任人。 人们不禁要问，短短10分钟里，德国国家发展银行内部到底发生了什么事 情，从而导致如此愚蠢的低级错误?一家法律事务所受财政部的委托，带着这个 问题进驻银行进行全面调查。 法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们 向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了 被询问人员在这10分钟内忙了些什么。然则，答案就在这里面。看看他们忙了 些什么： 首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至 于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。 董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。 董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是 占线，我想还是隔一会儿再打吧。 国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前 打电话预订门票。 国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司 的消息。 负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新 闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。 文员施特鲁克：10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产 保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在 办公桌上，他回来后会看到的。 结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易 的指令，那就按照原计划转账吧。 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什 么也没问就做了。 信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的 破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误， 因此也没必要提醒他们。 公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施 罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正 不差这几个小时。 有德国经济评论家说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人 是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起结果就 创造出了“德国最愚蠢的银行”。实际上，只要当中有一个人认真负责一点，那 么这场悲剧就不会发生。演绎一场悲剧，短短10分钟就已足够。 案例分析与启示 案例分析与启示 案案例例分分析析与与启启示示 从内部控制角度来说，案例中的德国国家发展银行是意识到该业务风险，并 且也有相应的控制措施，但最后悲剧却发生了，并给企业带来巨大损失。现实中， 类似的案例并不鲜见，例如，2007年9月曝光的上电转债事件，3家基金公司旗 下的5只基金因未能及时转股或卖出所持有的上电转债而被上市公司强制赎回， 直接造成2200万元的损失。近年来市场多次发生过基金公司因未及时划款导致 新股申购无效、权证未及时行权等低级错误，使得市场质疑基金公司的投资管理 制度和风险控制制度为何没有起到任何作用。 这些案例的发生，除了操作人员责任心因素外，非常重要的原因就是企业内 部信息沟通和传递环节存在问题，导致内控失效。3亿欧元转账操作是否执行， 取决于雷曼兄