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三个维度的平衡是关键 要求 激动人心的远景 顾客/股东/员工三位一体 清晰的业绩目标 具备业绩上的胜利 建造必要的知识与技能 扩展的期望 了解不连贯性 清晰地理解所建立的流程 消除旧的系统/结构流程 维度 过度依赖造成的潜在风险 缺乏承诺 混淆 愤世嫉俗 力量不够专注 被管理层忽视或低估 丧失了跨职能的机会 过分复杂 超出了现有的技能与能力 5种业绩变革途径纵览 A B C D E 描述 结构化的流程驱动的问题解决(服从) 分权的机会驱动的创新 价值驱动的适应性改进 跨职能的流程再造 自上而下的技能驱动的建造/改进 转型重点 例 TOP(Total Operational performance)/AVA 突破 TQM CPR(Core process redesign) 公司技能小组 合适的时机 迫切需要步进式变革 ”按资论赏“的文化 有变革准备的、弹性组织 接近理论极限; 业绩伦理和能力到位 需要跨职能再造 需要竞争优势的新基础 典型目标 压缩成本40%(强迫的) 推进到每个团队; 较典型的,如对质量、成本的高要求 持续改进 更快、更便宜、更好 持续的竞争优势 TCQ011129BJ(GB) Unit of measure * 资料来源: TCQ011129BJ(GB) 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 组 织 概述与基本框架 工作手册 A 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开McKinsey公司时,有义务归还本文件。 工作手册 A 组织: 基本框架概述 新进顾问培训教程 本教程致力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题? 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率? 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色? 第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题? 1、为什么组织同你的项目有关? 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素 关键影响因素 成功的 战略 高效的 组织 有效的 营运 3/4的战略失败是由于组织没有能力实施 组织工作的重要性在提高 发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快 持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力 发展的竞争对手 许多企业掌握了制订战略的能力 驱动变革仍是“被忽视的艺术” 在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了 资料来源:对公司20个MGM的调查 一些竞争对手有了品牌化的组织工具 咨询公司 产品 客户举例 BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 Mobil Delta Point 转型性变革 SmithKline Beecham 麦肯锡的演变 从……
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