【企业战略管理】第九章(精品·公开课件).ppt

* 3 、组织与文化的融合 制度与组织重构 调整基础要素 重塑企业文化 培养核心竞争力 * 4 、变革的程序与结构 重建教育和参与机制 建立协调机制 构建沟通和反馈机制 设立顾问支持 * 5 、领导者 有效的领导者应该具有3个基本特征： 　　具有变革的坚强信念，坚信变革对公司获得竞争优势是必不可少的，而且主张彻底变革，从根本上改变现状； 　　能够清楚地以令人置信的愿景表达这种信念； 　　通过关注、协调、鼓励等形式发动全体职工，将组织的软件和硬件资源融合在一起，实现变革，并将变革成果制度化。 * 六、企业变革的类别 成功企业重新定位 危机企业重获生机 购并企业融合一体 进取企业创新变革 国有或家族企业的改制 * １、成功企业重新定位 　　　即使是成功的企业，也需要通过不断变革以适应变化了的竞争环境和提高经营绩效。但成功企业的普遍特征是过去的业绩比较辉煌，人们往往满足于已经取得的成绩而看不到变革的需求与时机，产生一种成功的惰性。在这样的企业发动变革，让大家认同变革的必要性与紧迫性最为重要。 * ２、危机企业重获生机 　　　危机企业变革的初始条件与成功企业截然相反。它们一般具有强烈的变革要求和危机感，迫切希望通过变革重获生机，但缺少足够的资源去支持变革。此外导致它们步入困境的管理缺陷根深蒂固，阻碍着企业的变革。因此，危机企业的变革难度相当大。 * ３、购并企业融合一体 　　　购并企业的变革具有特殊性。由原来两个具有不同经营理念和文化背景的企业合并为一个新公司，在组织上、业务上和文化上会遇到各种碰撞和冲突，难以组成一个真正意义上的整体公司。在这种情况下，变革将担负着将它们融合成一体的任务。 * ４、进取企业创新变革 创新是企业生存和发展的不竭动力，也是企业竞争力的源泉。 创新既指技术创新，也包括制度创新。两者相伴而生。 技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的基础上；技术创新要求对创新进行有效的管理和领导；技术创新是一种集体活动，涉及企业任务与工作流程的变革； * ５、国有或家族企业的改制 　　　国有企业或家族企业改制为股份公司涉及所有制的变革，重点在于企业制度的转制，其他方面的变革都是由体制变革派生的。 * 修正行动 工作内容：考虑是否采取纠正措施或实施应变计划。 主要问题： （1）偏差是否只是短暂的？是的话，则修正幅度可能不需要太大。 （2）所制定的绩效标准是否太高或不正确？如果偏差太大，可能表示战略目标并不需要这么高的短期绩效标准，或者这些绩效标准未能反映战略长期执行的情况。 （3）执行的过程是否有问题？要是长期战略目标与短期绩效标准均无不妥，而偏差又不像是短暂的，则需要检查战略执行是否出了毛病，以便制定纠正措施。 * 企业各层次常见的修正项目 职能层次： 　　（1）效率的提高；（2）切合实际的创新；（3）品质的提高；（4）对顾客的回应。 事业部层次： 　　（1）是否坚持采用成本领先战略？（2）是否坚持差异化战略？（3）是否坚持集中化战略？ 全球化层次： 　　（1）国际化战略是否需要改变？（2）跨国化战略是否要改变？（3）多国本地化战略是否要改变？（4）全球化战略是否要改变？ 企业层次： 　　（1）是否改变垂直整合方向？（2）是否推行多角化战略？ * 第三节　平衡计分卡 一、平衡计分卡的产生 二、平衡计分卡的框架与流程 三、BSC观察企业的四个方面 四、平衡计分卡制度的评价 * 一、平衡计分卡的产生 　　在20世纪80年代以前，人们对企业经营业绩的评价具有如下主要特点： 第一，对企业经营业绩的评价基本上是采用单一的、由会计核算资料生成的财务指标体系，而忽视了非财务指示以及无形资产和智力资本对企业未来收益的贡献； 第二，企业经营业绩的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品或服务的要求、企业的创新能力和纠错能力、员工对其工作的满意程度等； 第三，对企业经营业绩的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。 * 传统评价制度的局限性 １、许多有重大影响的非财务因素难以在财务报告中反映出来，以致被忽视。 ２、传统的业绩评价制度不能为日常工作及时提供行动指南，造成战略实施过程控制不力。 ３、传统的业绩评价制度易使管理层急功近利，引发短期行为。 ４、传统的业绩评价制度是一种静态的，侧重财务业绩评价的制度。 * 二、平衡计分卡的框架与流程 　　　（一）以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标，并设置相应的４张计分卡。 * １、由远景到战略因素 远 景 作为受顾客欢迎的供