常见的项目管理方法论.ppt

* * 3.4 项目管理关键工具——TaskList 示例 * * 3.4 项目管理关键工具—— Issue Tracking 示例 互动交流 * * 如果我是一个项目成员，我希望项目经理如何管理我、管理客户、管理项目过程？ 如果我是一个项目经理，我需要管理什么，如何管理？ 结合今天的交流，你认为项目管理中应该注意什么？ * * 谢谢！ * * 如果项目经理交待我做一项工作，我要怎样做？要注意哪些问题？ * * * 全面预算管理系统咨询实施项目运作方法 北京XXX财务咨询有限公司 * * 目录 软件项目经常遇到的问题 1 诺亚舟的实施方法 2 预算系统实施举例 3 * * 软件项目经常遇到的问题 问题1： 在对产品还不了解的时候，很难提出有效需求；而对产品有了一定了解的时候，系统已经设计完毕甚至实施完毕，很难再调整方案； 问题2： 方案与企业的业务结合不够紧密、契合度不高，企业自身的行业特点、管理特点没有很好的体现，上了系统还是不能满足管理需求； 问题3： 企业应用多个系统，数据如何共享；在新上一个项目的时候，如何协调各个系统之间的关系； 问题4： 软件是上完了，但是用不起来。 * * 针对前述问题的解决方法 问题1：在对产品还不了解的时候，很难提出有效需求；而对产品有了一定了解的时候，系统已经设计完毕甚至实施完毕，很难再调整方案。 解决方案： 在需求调研之前，首先进行产品的功能演示和讲解，让将来需要使用系统的人在提需求之前能了解我们的系统； 在项目进程中，尽可能满足可以实现的新增需求。 问题2：方案与企业的业务结合不够紧密、契合度不高，企业自身的行业特点、管理特点没有很好的体现，上了系统还是不能满足管理需求。 解决方案： 充分的调研，深入了解企业的业务逻辑、核算方法、预算管理等相关信息，为方案设计奠定基础； 所有方案与相关使用部门进行深入沟通和讨论，确定方案的适用性和可行性。 * * 针对前述问题的解决方法（续） 问题3：企业应用多个系统，数据如何共享；在新上一个项目的时候，如何协调各个系统之间的关系； 解决方案： 了解企业所有使用中的信息系统及其与预算系统之间可能产生的关联； 设计方案过程中，与必要的系统进行衔接，尽量做到多个系统协同工作； 通过数据集成，可以实现多个系统之间的数据共享。 问题4：软件是上了，但是用不起来。 解决方案： 从梳理预算思路开始，充分考虑未来方案的可行性和推行方案的潜在风险，把各种准备工作做在前面； 将企业现有的管理基础、数据基础等纳入方案设计的必要考虑因素当中； 充分考虑上系统对大家操作习惯的改变等。 * * 目录 软件项目经常遇到的问题 1 诺亚舟的实施方法 2 预算系统实施举例 3 成立联合项目组是咨询项目成功的必要保障 * * 总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每周一次讨论项目进程，组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 项目决策 人员安排 公司相关领导 诺亚舟咨询合伙人 诺亚舟咨询项目总监 具体制定工作计划，把握项目进展 日常工作的协调 内部沟通 客户主管负责人 诺亚舟咨询项目经理 收集数据资料 数据分析 企业调研 提出建议及方案 制作相关报告文件 客户相关人员：业务部门、IT部门 诺亚舟咨询专业顾问：业务、实施、技术 项目经理 项目组成员 项目负责人 专业分析员 信息技术人员 文案人员 项目支持组 诺亚舟咨询和客户相关人员成立联合项目工作组，共同工作，是项目工作的实际执行者。 主要责任 * * 全面预算系统实施项目的流程 项目启动 系统测试 上线运行 项目验收 预算思路梳理 系统方案设计 系统配置 预算方案设计 客户需求评审 1 系统设计方案评审 3 预算方案评审 2 我们格外关注：项目的质量 我们格外关注：项目的风险 这是客户想要的东西么？ 客户的需求正确转化为方案了么？ 这样的方案可操作性如何，未来推行过程中有没有难度？ 方案能否顺利配置到系统当中？ 系统的设计能否确保系统稳定运行？ 项目范围及风险控制 前期控制 售前：行业/企业业务调研 重点及难点分析 项目工作量及计划评估 商务合同 SOW：实施范围界定 过程控制 项目需求变更单 阶段文档的签字确认； 项目变更：项目组工作应严格控制在计划范围内，超出范围内容必须经过项目经理审核，关系重大文档提请项目负责人并专家组审核 * * 项目进度计划管理 项目整体进度计划图(PPT) 项目整体进度计划表（Project) 项目双周滚动计划 项目工作跟踪表 项目问题跟踪表（Issue Tracking) * * 项目交付文档 * * 项目文档：现状调研文档/需求文档/设计文档/方案文档/培训文档/用户文档/项目文档； 常言道：没有规矩，不成方圆 对于我们的预算项目来讲，没有规矩，难以为继