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不懂带人你就己干到死PPT
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《不懂带人你就自己干到死》读书分享内容
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《不懂带人你就自己干到死》的中心思想
管理者:要培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所有问题!
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带人第一技能
带人第二技能
Part1、如何听,员工才会说;如何说员工才会听。
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一、带人的第一技能:会听—如何听,员工才会说
下 级
告诉
陈述
有解决方案
无解决方案
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全神贯注
毫无偏见
敞开心胸
全面理解
听取例外
得到信息
改善管理
上级
先入之见
二、带人第二技能:会问—如何说员工才会听,如何下命令员工才会行动
提问目的
是为了获得信息,运用聚焦答案模式去提问,可以帮助员工反思自己在这个问题上的思维逻辑,引导谈话走向解决方案。
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1、提问题比告诉别人怎么做有更多益处
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获得更全面、准确的信息;提出好的问题是引领大家走向问题的解决方案。
提出问题比带着上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。
每个人喜欢表达自己的观点,员工回答问题可以增加他们的思考,提高士气。
领导邀请员工讲话,也就是准许和鼓舞了员工发挥创造力,帮助员工承担他们的责任。
员工对于他回答的问题有责任感,因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。
2、如何提问:给问题添加设定的假设或者暗示
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不要问“为什么”,为什么的问题会导致演变成谁做的,谁错的,无法解决问题
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Part2、走对7步,迅速把庸才变干将
交际是与同事建立最佳的工作关系
交际意味着你要伸出手,让同事和员工觉得你对他们感兴趣。
交际意味着你要与他人接触,无论从做人的角度还是工作的角度,你都重视他们的价值。
通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛的工作环境。
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第一步:交际
交际的核心
“强大的工作关系是合作与变革的发动机。”
每个事情都是在一个情境中遇到
情境(环境)对所有事情都有着很大的影响,我们需要给予适当的注意力。
情境决定或者至少影响了我们感受事情的方式。
当遇到一个问题的时候,很重要的一点是要仔细研究问题发生的情境。
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第二步:情境
研究事情/员工所处的情境,可以获得
“让员工从积极的角度看问题,找到合理的解决方法。”
设定目标的目的
实际的和可实现的
不切实际的和很难实现的
实在、具体从小到大 实用性高
抽象太大实用性低
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第三步:设定目标
目标就像路标,给员工的行动指示方向。
“没有目标,就无法成功。”
调用你的资源,帮员工解决问题,达到目标。
资源可以是无形的,比如努力、动力、对公司的忠诚、团队精神、专业知识;
资源也可以是具体的,比如沟通技能、危机和冲突管理能力、流程控制、业务洞察力、技术工具、时间、资金,或者注意力。
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第四步:资源
“每个资源都包含着解决方案的源头。”
资源的核心
你对员工好的行为的赞美增强了他们的自信心。
赞美员工的资源,使他们转向可能的解决方案,而不是一直关注问题。
赞美会促进相互信任和合作的气氛,增加改变的可能性和改变的意愿。
赞美对于员工有效的行为是强大的认可,使员工继续做更多有效的事情。
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第五步:赞美
赞美的核心
“真实的、可信的、诚恳的;必须符合情境,基于事实。”
让员工对工作进度做自我评估,找到完成剩余工作的办法。
对工作进度进行评量,员工的工作越能取得进展。
对员工的工作进行有效性评量,引导出下一步的解决方案。
对员工的工作进行积极性评量,鼓励他们迈出小步前进。
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第六步:评量问句
“作为管理者提出构建解决方案的问题,让员工意识到差异化;对员工的回答做出积极的回应,提供资源,渡过难关。”
评量问句的重点
引导员工向前看,少问为什么,多问怎么办?
管理者更应该关注未来,而不是过去。
通过提问和回答各种未来导向的问题,就会得到解决方案的可能性。
通过探索问题对话中的细节,发现资源、问题的例外情况和解决方案。
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第七步:未来导向
“问题属于过去,解决方案属于未来。”
未来导向的核心
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Part3、带人要懂得掌握全局
掌握工作中的关系
管理工作得心应手
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一、路人—不承担义务的关系
路人:员工未请求你提供帮助。
路人类型
采取措施
一类是以路人的姿态做事,就问题没有提出需要你的帮助,并没有消减他们对工作的参与。
一类是不承担工作义务的关系,不认为自己有问题,也认为自己不需要帮助。
表示你的欣赏,提供资源,最终实现帮助你的员工,给他们机会提出需要帮助。
管理者采取干预的方式,正式的姿态,利用权威的身份明确员工的心态行为。
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二、寻求者—寻求关系
积极支持员工的寻求,让员工承担改变的责任;
不要给寻求者钥匙,而是要告诉他们怎么找到钥匙。
员工请求你给予帮助,但是他
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