企業家精神與創業風險--杜拉克經典整理03教程教案.ppt

* 16/* * 講授內容： 創業精神：機會與風險 創業機會：點子來源 創業策略：由點子至成功的商品 創業資源：事業計畫 創業管理：政策與人才 創業控制：成長與危機 創業財務：創投、融資與董事會 前瞻性的財務計畫 財務是新事業第二階段的最大危機 藍字倒閉的危機 新事業愈成功，缺乏財務遠見的危險也愈大 缺乏現金、缺乏規模擴張之資金、無力控制費用或存貨，是快速成長企業的重大陷阱 成長期投資多過收入，很賺錢，卻無現金 事業成長需要額外的資金，利潤若不是會計作帳形成的幻象，就是缺乏成長的計畫 機會愈多，現金周轉與資金籌措壓力愈大 前瞻性的財務計畫（續） 以最糟狀況估計12個月的現金流量 資本結構的管理：長短期負債的平衡 新事業付錢快於收錢，當銷貨成長40-50%，事業成長速度就會大於資本結構的成長速度 引進權益資金或創投需注意資本結構的穩定 建立快速成長階段的財務與內控制度 規劃少數重要作業領域，建立控制系統 不一定要複雜，只需及時留心與採行行動 建立最高管理團隊 跨入成人企業時一種難以瞭解的危機 快速成長企業需要管理團隊 困難：成員異動，缺乏共識、目標、文化與溝通；不容易找到外來英雄人物 管理團隊的培養至少需要三年， 創始人必須捨得，先捨棄唯我獨尊，才能培養團隊 程序：分析主要活動、評估個人專長項目、分配個人負責項目、捨棄與成長 創始人成為領袖，並負責少許主要活動 以非正式方式建立團隊，督促學習與成長 創業家的角色轉換 隨著團隊建立，創始人需轉換（英雄）角色 創始人與企業有心理與實務上的依附關係 創始人很少知道該如何自處，很難轉換角色 創始人的三個問題： 新事業的客觀需要為何？ 我的專長與特質是什麼？我能貢獻什麼？ 我到底想貢獻什麼？我所做的不可或缺嗎？ 創始人應思考何去何從以及掛冠求去之必要 每個人的答案都不相同，甚至不會滿意 範例：本田、福特、蘭德、麥當勞 引進顧問專家 創業家的諮詢需要 創始人對事業的需要、自己才能的評估，必須接受批評與質疑，並接受檢討基本決策 內部人未必能提供客觀觀點 董事會未必能提供必要的諮詢與建議 局外人應著重公司長期發展的生存需要 不要把管理與創業混為一談，事業成功引發新需要，需要負責任的創業管理 二、既成事業的創業管理 大企業不創新？ 反証：如3M、花旗銀行 實際上小企業更不創新，中等企業最創新。成功的營運才是真正的兇手，只顧眼前症候 創業精神需有系統的培養與學習 31原則：任何產品均會被淘汰 既有產品 利潤 研發新產品 新舊產品收入為3:1 淘汰1/4老產品 創業政策 制訂政策與程序，使每個人都渴望創新 步驟一：制訂放棄政策 步驟二，正視事實：經營模式生命有限且短暫 分析、診斷與判斷今日與昨日產品 步驟三，決定創新的數量、領域及時間 列出產品、服務、市場、通路，估計生命週期的位置，評估守成的遠景，分析企業目標的落差 高失敗率與99%完成原則 實踐3倍投入原則及多元創新原則 步驟四，執行有系統的開拓 創業管理實務與程序 著重機會的管理 過於注重問題，忽略意外的成功 定期舉行探討新機會的業務會議 舉行創業精神會議 尋找表現優異單位、分享經驗 高階主管與基層人員的雙向溝通 貫徹創業精神，雙向瞭解價值觀、目標 必須有「貫徹執行」會議決議的決心 衡量創新的績效 目標設定理論與員工績效之提升 在控制系統中增添創新與創業績效 比較個別創新計畫成果與預期目標，評估創新計畫的品質與可信度 目的：找出表現良好與不佳的領域，如是否高估或低估哪些活動所需投入之資源 方法：建立專案管理制度，如引用研發部門的專案控制技巧，評估計畫是否過於樂觀或悲觀，是否有發生錯誤的趨勢，專案期限是否恰當等 衡量創新的績效（續） 建立有系統的評估制度，分析、判斷創新活動的重點，以及應該放棄的計畫 創業精神的酸性測試：創新的文化與精神 總體創新成果與創新目標比較；與市場上的表現及地位比較；與公司整體績效比較 我們是否已獲得創新領導地位 與企業規模或產業地位是否相稱？ 是否具備主動創新的風氣、文化？還是跟隨他人腳步？ 內部創業的組織結構 企業必須開創新的創業型結構 現營事業有優先次序的問題，可能隱藏拖延創新的危機，不重視微不足道的新事物 必須用現營事業的收入來灌溉新事業 現營事業人員不能被打擾，或分心照顧嬰兒 應有高階主管負責、專司新事業的單位 創新方案成立時，就需成為獨立事業 免除現營事業組織之負擔與包袱 建立獨立的回收評估制度 既成事業的創新禁忌 不要將管理單位與創新單位混在一起 不要試圖維持現有的制度、政策與實務 與創業家合資或投資入股，可能會造成無法相互溝通卻相互干涉的負面效應 不要進行多角化型態的創新或創業 小心購併創新事業的後遺症 創始人或團隊可能紛紛離去，造成制度崩潰 文化衝