为什么需要执行教材课程.ppt

执 行 的 要 素 5,需要使用什么资源? 6,下一次项目进度讨论什么时间进行? 7,通过何种方式进行? 8,将有哪些人参加? 执 行 的 三 个 核 心 流 程 人员流程---在战略和运营之间建立联系 一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务: 1,对个人进行深入而准确的评估; 2,为培养新的领导层---其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略---提供指导性框架; 3,填充领导输送管道. 一个靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足以将自己的公司置于死地. 执 行 的 三 个 核 心 流 程 要素一:将人员与公司战略和运营结合起来 阶段性战略目标 短期(0--2年) 中期(2—5年) 长期(5年以上) 1,增加业务范围,由现在的提供产品扩展到提供解决方案; 2,启动新的项目,为公司现有客户提供新的服务; 3,获得必要的人才. 1,为现有客户提供更深层次的服务; 2,为新客户提供解决方案; 3,对业内同行进行评估,寻找新的合作伙伴. 1,在技术上达到领先水平; 2,建立更有效的战略联盟; 3,建立更合理的成本结构. 执 行 的 三 个 核 心 流 程 要素二:为公司提供完善的领导层培养渠道 再高明的领导也无法帮助一个自认为根本不需要任何帮助的下属. 要素三:如何处理那些表现不佳的人 表现不佳的人通常都无法完成自己的预定目标,他们不能始终如一地兑现自己的承诺,或者是他们的领导能力没有达到预期的水平,或者是由于其他原因. 要素四:将人力资源管理与实际效益结合在一起 执 行 的 三 个 核 心 流 程 评判一个人是否胜任自己岗位的分类: 1,非常合适---如果一个人非常适合他目前的工作岗位的话,我们只需要对他的工作进度进行监督就可以了. 2,有些牵强---如果一个人的工作还算勉强令人满意,这就意味着我们需要对其施加一定的压力,并给予一定的帮助. 3,不合适---如果一个人显然不能胜任自己的岗位的话,我们应设法让其离开公司,或者让其他人接替他目前的工作. 执 行 的 三 个 核 心 流 程 杜克公司管理团队的四种基本技能: 1,功能性技能---假如杜克正考虑聘请某人担任公司的人力资源部门执行官,则其必须拥有人力资源管理的背景,知道什么是ERISA,了解任命\培训\薪酬等方面的东西. 2,商业技能---了解杜克的商业模式以及它的盈利方式. 执 行 的 三 个 核 心 流 程 3,管理技能---管理技能是一项非常重要的标准,因为商业模式的运营在很大程度上就意味着管理\规划\组织\指挥和控制. 4,领导技能---是否具备足够的领导技能. 执 行 的 三 个 核 心 流 程 战略流程:将人员与运营结合起来 无论一项战略的具体内容如何,它的基本目标都非常简单:为企业赢得更多的客户,并建立一种可持续的竞争优势,同时为股东获得足够丰富的回报. 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划,企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标. 执 行 的 三 个 核 心 流 程 一项计划必须考虑一下几个问题: 1,该计划中假定的前提是否成立? 2,是否还有其他方案可供选择? 3,你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施? 执 行 的 三 个 核 心 流 程 4,为了使该计划在长期内能发挥作用,你需要采取哪些短期和中期行动? 5,你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订? 执 行 的 三 个 核 心 流 程 杰克.韦尔奇引入的无界限理念确保了不同业务部门经理之间能够经常交换彼此的看法,这就会大大提高各部门之间的协作性,使整个公司的智力资本得到更加有效的发挥. 一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动. 执 行 的 三 个 核 心 流 程 企业的领导者必须具有自行制定战略的能力. 在霍尼韦尔,人们制定战略计划总是会给予经济环境\竞争形势以及为什么有些公司会比另外一些公司更为成功等问题特别的关注. 目标越详细清晰,你取得成功的希望也就越大. 执 行 的 三 个 核 心 流 程 一份优秀的战略计划必须考虑到以下问题: 1,对外部环境的评估如何? 2,你对企业现有市场和客户的理解如何? 3,什么是发展企业的最佳方式(在保证利润的前提下),目前企业发展的主要障碍是什么? 执 行 的 三 个 核 心 流 程 4,你的竞争对手都是谁? 5,你的企业是否具有实施该项战略的能力? 6,企业短期利益和长期利益是否平衡? 7,执行计划过程中的阶段性目标是什么? 8,企业目前面临着哪些关键问题? 9,企业如何保持持久的盈利? 执 行 的 三 个 核 心 流 程 什么是外部环境的评估—研究从经济和人