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对标管理咨询 学习者 →实践者→传播者 在自己面前树立一面镜子， 明得失、找差距，而后才能进步 以铜为鉴，可以正衣冠 以史为鉴，可以知兴替 以人为鉴，可以明得失 标杆法产生的背景 标杆管理是美国施乐公司1979年首创,当时他的世界复印机市场的地位受到了国内外,尤其是日本企业全方位的挑战,市场份额从82%降到35%.面对竞争的威胁,施乐公司开始向日本企业学习,开展深入广泛的标杆管理,通过对比分析寻找差距、调整战略和经营策略、重组流程等一系列的努力取得了非常好的业绩。 随后MOTOROLA、IBM、DUPONT、GE 等公司纷纷效仿，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较，并努力超越，并获得了成功。 西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的 的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力 。 和企业再造、战略联盟成为20世纪90年代三大管理方法。 标杆管理法的定义和原理 定义：是一个系统的、持续的评估过程，通过不断的将企业与世界上居于领先的企业相比，已获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来讲是将产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内外的优秀企业进行比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，提高竞争力追赶和超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳时间实践模式，实际上是模仿、学习、和创新的过程。 原理：将自身的关键业绩行为与行业内外的领先企业关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业业绩形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略，体现的是竞争优势。 对标管理的本质 是一种面向实践和过程的管理方式，与TQM、流程改造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善、持续改进。可以突破企业的职能分工、企业性质、行业局限，她重视实际经验，强调具体环节，界面和流程。是一种渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节、都可以解剖、分解、细化。企业可以寻找整体最佳实践或者优秀部分进行标杆比较；或者先学习部分再学习整体。 是一种有目标的学习过程，通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，在进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。通过学习、模仿、创新过程，打破了传统的封闭式管理方法。 标杆管理法的类型 内部标杆管理法： 企业内部操作为基准，简单易行，易产生封闭思维夜郎自大。 竞争标杆管理法： 以竞争对手为基准，直面竞争对手，信息不易获取。 职能标杆管理法 ：行业内外优秀职能操作为基准。信息易获得，操作有难度。 流程标杆管理法： 以最佳工作流程为基准，要求企业要深入了解流程和操作。 根据资源条件和竞争环境，确定满足财务或客户需要，选择合适的方法。 标杆管理法的作用 让企业形成一种持续学习的文化，企业的运做业绩永远是动态的，只有持续追求最佳才能获得持续竞争力，才能始终立于不败之地。是优秀的管理方法和管理工具，提供了追求卓越的精神和思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具，具有合理性和可操作性。作用如下： 1。是一种战略管理工具。通过标杆管理法可以明确本企业所处的地位，从而制定适合本企业的有效中长期发展战略。与竞争对手对比分析来制定战略实施计划。 2。标杆管理法是一种绩效管理工具，通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。 3。标杆管理有助于建立学习型组织。学习型组织的实质是熟练的创造、获取、传递知识的组织，同时也善于修正自身的行为，以适应新的形势和变化。A 企业所在竞争环境的持续改变B 标杆企业的不断升级与更新C 企业业务范围和规模的不断变化。 标杆管理法的作用 4。 标杆管理法有助于企业的长远发展。是企业增长潜力的工具，将注意力集中于寻求增长的内在潜力。企业要想知道其它企业为什么或者是怎样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理法的概念和方法。 标杆管理法的实施步骤 罗伯特开普的五个阶段 1。计划：确定对那些内容进行标杆管理；确定用于比较的公司；决定用于收集资料的方法。 2。分析：确定自己目前的做法与最好做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效标准。 3。整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。 4。行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。 5。完成：处于领先地位；全面整合各种行动；调整新标杆 实施内容因行业与企业而异。企业根据自己所处的行业发展前景，结合企业发展战略，考虑成本和收益确定企业标杆管理计划。坚持系统优化的思想，追求企业总体的优化，根据获益的可能性确定标杆管理的内容、环节、先后次序，逐层深化。 标杆管理法的实施步骤 1。确定标杆的内容：确定标杆企业和标杆项目，并确定标杆的目标。