6软件外包项目管理(精品·公开课件).pptVIP

郑大春 北航软件学院 当某种产品无法从市场上直接采购，也不准备自主研发时，通常选择外包开发。 从发包方来看，软件外包开发管理流程包括需求分析、招标管理、过程控制、成果验收和运维服务五个主要环节。 外包项目经理是外包项目管理的责任主体，当确定软件开发外包项目之后，应成立外包管理小组，确定外包项目经理，授权其归口管理整个外包流程，处理工作疑难、确保开发进程、工作效率、后勤支持，同时协调与承包单位关系，统一把外包公司的意见传达给自己公司的各商务部门主管，并向外包公司提供所需的内部文档，方便外包公司同发包方对应的商务部门技术主管打交道和作决定。 发包方外包管理基本流程 招标管理 过程控制 成果验收 运维服务 需求分析 在开始外包采购之前，首先发包方要完成项目的总体需求规格说明书和承包项目的需求说明书。 一般承包项目的需求分用户需求和分配需求。对于分承包商来说，发包方对软件项目所提出的需求通称“用户需求”。对于发包方来说，系统总体分配给软件的系统需求通称“分配需求”。 。 1、需求分析 子项目的需求分析 总体项目需求分析和设计 2、招标管理 首先由外包管理小组负责人起草“外包项目竞标邀请书”； 至少与三家以上的候选承包商建立联系，分发“外包项目竞标邀请书”及相关材料； 候选承包商与委托方有关人员进行交流，进一步了解外包项目，撰写应标书，应标书的主要内容有：技术解决方案；开发计划；维护计划；报价等。 候选承包商将应标书及相关材料交付给外包管理小组负责人。 竞标邀请 招标评审 合同谈判 签订合同 2、招标管理 制定“评估检查表”， 依据“评估检查表”评估候选承包商的综合能力，形成承包商的“能力评估报告”,就技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品、硬件、软件、信息和已经过的培训）、资格和信誉、过去的合作关系、价格、提供的售后服务（包括培训和维护）、分承制方组织配置结构、与质询要求的差异等方面，经过经济技术和商业战略角度出发进行全面评估。 经过审核后，给出候选承包商的综合竞争力排名，并逐一分析与其建立外包合同的风险，择其优者为中标候选人。 竞标邀请 招标评审 合同谈判 签订合同 2、招标管理 外包管理小组与中标候选人进行商务洽谈，就合同的主要条款进行协商，达成共识，然后按指定模板共同起草合同。 竞标邀请 招标评审 合同谈判 签订合同 2、招标管理 双方仔细审查合同条款，确保没有错误和隐患。 双方代表签字，合同生效。 竞标邀请 招标评审 合同谈判 签订合同 3、过程控制 外包双方共同关注过程控制，才能保证有效结果； 只能成功，不能指望依靠惩罚手段来收回采购成本，决定了过程控制的重要性； 在合作过程中，建立对承包商关系的管理体系，作为以后合作的基础； 重视开发过程的风险评估，使得双方业务能力得到持续提高。 计划与方案 评审并确认 设计和开发 里程碑评审 3、过程控制 承包商在接到外包合同后，就可以进行工作说明书、用户需求说明书、软件需求规格说明书、软件开发详细计划和成本概预算、测试计划、质量控制方法、风险控制、拟采用的软件工程标准和软件生命周期等文档的制作。然后承包商把有关的技术资料文件送给发包方进行校核和批准，然后才能开始开发。 计划与方案 评审并确认 设计和开发 里程碑评审 3、过程控制 分承制方对所有需要采购的资源（软件、硬件、人力资源等）负责进行检验；采购部有权在任何时候对承包商所采购的资源进行验证，使之符合所采用的规格说明书、规范、标准和其他技术文件所规定的要求，确保承包商专款专用，建立开发环境。 在这个阶段之前，采购部门和承包商首先要确定由承包商提供的验证建议书，并作好准备工作，提交检验用的技术文件，包括厂商说明书、设备性能数据表、配制清单、试验程序、检验技术要求。在检验的物质条件和技术条件均已准备妥善后，分承包商就可以向采购部并通过采购部向发包方提出书面检验申请。 通过检验后，分承包商进入项目开发阶段； 计划与方案 评审并确认 设计和开发 里程碑评审 3、过程控制 承包商在签署合同后可以进行设计和开发。由于外包项目的合作双方在地理位置上“天各一方”，双方的通讯交流对项目管理就至关重要。成功的外包公司都对发包公司提供基于Web的全天候24小时编程监测跟踪系统，让发包公司能连续访问对方的服务器和数据库，及时了解进度和开发升级。　 发包公司还要求访问处于开发中的文件和代码，承包公司应提供这种跟踪工具，把工作进度无保留地提供给对方。 管理好外包项目甚至还包括互访。增进开发人员对商务应用的理解。 计划与方案 评审并确认 设计和开发 里程碑评审 3、过程控制 在承包商的软件项目的各个里程碑处和承包商一起进行检查和评估。软件项目一般可以划分成若干个里程碑（3