丰田式改善力研究报告.ppt

5、基准是否是〈为了顾客〉 不是加强劳动而是透过改善的少人化 如果时间紧迫，就在条件许可的某个程度上，先移除人手，用留下来的人来工作 自已是为了什么要做这个工作的呢 要问“到现在为止做过的工作真的全部都是必要的吗？” 间接部门中隐藏着很多白费力气的工作 读取不完的数据、拟订根本不去做的计划、制作同样的资料多次等，好不容易完成的工作却称不上是为了客户所做的努力 第 九 章 培育强于「成本二分之一」战略的员工 1、不只是要告知数字，更要使其理解数字 没有目标的成本降低会使员工情绪低落 （1）在推展丰田式改善上，重要的是“目视化”是否渗透至全公司。 （2） 经营者的任务在于把自己在想什么、以什么为目标、为达成的课题是什么等，正确的传达给员工。只有怠惰于这种努力的经营者才会感叹“我们的员工危机意识不够”，如此的话，改善的风气绝对不会产生。 （3） 没有目标的成本降低，只会使得员工情绪低落 2、从〈只注意到〉成为〈注意到了就马上行动〉 [三个臭皮匠胜过诸葛亮]来轻松提案 （1）即使有问题也不思考替代方案，那并非”因为是越权行为而回避，而是推卸责任而已。 （2） 该如何办才更轻松的对策就应同改善提案联系起来，也不必把改善提案想像成什么困难的事情，只要想想平常感觉到的小问题“该如何做”，改善案就会源源不绝的出来了。 （3） 推行三人合作的提案制度：发觉的人、出主意的人和把主意具体化的人。 伴随具体的行动就不会有情绪问题 和“改善要大家参与”同样重要的是，立刻实行改善案的行动力。改善案不单是比赛提案件数多少的活动，有多少提案转成行动才是重要的，有了行动的风气之后，改善才能超向真正的落实。 不是“已经如此顺利的 进展了”，而是“还有如此多的课题” 有了可以轻松提案、能够立即推行的风气，提出智慧就变成家常便饭了。 3、培育五感高手 对现场的关心和兴趣已逐渐淡薄 （1）要是有疑问、困扰，或是想到什么提示，只要到现场去 就行了。只有现场才是学习的地方。到了现场才能辨别出所想的是好是坏，并产生出新的问题点。 （2） 丰田式的改善方案完全是以现物现地为基准。“现场、现物、现象”的“三现主义”需要持续不断的传承。 可靠并能发挥其真正价值的是五感 事实上，纵使推展到多么的电脑化、自动化，制造的基础要在体验和经验中证实，现场感觉丰富的“熟练技术”是不可欠缺的。 透过体验学习唤起造物现场的喜悦 体验、体感很难用言语传达，“与其不断争论，不如姑且让他们亲身体验，让他们嘻嘻哈哈快乐的去做”透过体验学习，让三现主义确实的扎跟，和操作技术的提升相互连接，进而一定会对安全性有所贡献。 4、告别习惯与常识 重视习惯，常识的经验者无法进行改善 (1)经验者和技能者的不同在于，经验者是对指派的职务做了很长时间的人，他们更加重视过去的习惯或惯例； （2）技能者是以自己的经验为基础，去挑战别的工作、新的事物，而获得成果的人。今后的改善必须由技能者来胜任，“启动脱离常识”，不受习惯和常识约束想法和看法。 改善从质疑〈为什么，为了什么〉开始 改善是从对每个现有的活动、工作的相关方式开始，必定会受到习惯和常识的影响，如果想培养出不受其影响的员工，首先必须将高阶层从经验者改变成技能者。 1、掌握公司、职场的状况—不能从批判开始 全盘否定过去只会招致反弹 （1）被任命重建处于危机中的公司、职场、工厂时，该用怎样的态度来面对； （2）非常理性的产生对立超过一定程度时，就不会再生产任何有建设性的意见。在改善公司、职场、工厂的这一方面一旦从批判开始就无法推展了 到现场用自己的眼睛确认 （1）成功人士通有两点：经常到现场走动；用自己的眼睛找出问题点 （2）迈出脚步观看并有所领悟 不判断而善用好的一面 与其对发现不好的一面就批判，不如发现好的一面以赞赏 2、不是知识宣传而是要根据现地现物，行动、实践 只要观察现场就可以判断 （1）世界上的手段、手法只利用在好的一面是可行的，但有很多人误以为手段、手法是万能药。一旦如此，往往会在一时的热潮后终告失败。 （2）努力改善的态度就是“不能先入为主，要将人事物当作一张白纸来看” （3）改善忽略掉现地现物，就无法发挥预期的效果了 短暂访问无法了解现场 （1）在掌握问题上，需要有每天前往观察几个小时的气魄 （2）看现场再思考、思考过后再看现场，从不断反复就可看出什么需