1绩效管理基本概念及框架(精品·公开课件).ppt

第一章 绩效管理基本概念及框架 一、什么是绩效 1.2 绩效的定义 不同角度的绩效 1.3 绩效的特点 1.4 绩效的分类 Borman 和Motowidlo列举的周边绩效的五种表现 任务绩效与周边绩效常见指标内容 1.5 影响绩效的因素 影响绩效的因素 案例一：医药公司的升职决策 李纲和张文都是06届大学本科毕业生，毕业后被广州市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。 在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番磋商，最终选定了张文。 张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升他而不是我？” 李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更为熟悉，并且也有一些成熟的想法。” 李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了一家竞争对手的公司。 销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的，没想到…… “不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。” ——松下幸之助 二、什么是绩效管理（Performance Management, PM） 对绩效管理定义的理解 2.2 绩效管理的意义 绩效管理作为企业战略落地的工具,应明确告知各部门与员工: 绩 效 管 理 循 环 绩效评价≠绩效管理 绩效管理与绩效评价的区别 2.4 绩效管理的基础 2.5 绩效管理在人力资源管理各职能中的核心地位 绩效管理在人力资源管理中的地位 2.6 绩效管理的几个理念 2.7 绩效管理的重点及难点 * “如何设定绩效目标”讨论的启示： ◆ 绩效目标定位要明确 ◆ 什么指标能真正体现绩效目标——考核的有效性 ◆ 指标所需数据能获得吗——测量的可能性 ◆ 指标测量成本高吗——测量的经济性 ◆ 任何绩效管理都需要明确限制条件 ◆ 绩效管理的对象是人，管理者的人性假设决定管 理方法的选择 几个基本问题—— 什么是绩效？ 什么是绩效管理？ 组织为什么需要绩效管理？ 1.1 对绩效的不同理解 结果观：绩效是工作的结果。 行为观：绩效是与组织目标相关、与结果/产出相关 的行为，且这些行为应是可观察、可衡量的。 素质观：绩效应包括员工素质，即直接影响员工工 作业绩的个人条件和行为特征。这一观点随 知识型员工队伍的不断壮大而产生。其视角 不仅“评估历史”，而且“面对未来”，强调素 质对员工未来绩效的预测作用。 不同绩效观的优、缺点比较 成功的创新者难以容身 过分强调工作方法和步骤 有时忽视实际的工作成果 能及时获得个人活动信息， 有助于指导和帮助员工 注重 过程 行为 在未形成结果前不会发现不正当行为 当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效 无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助 容易导致短期效益 鼓励大家重视产 出，易在组织中营 造“产出导向”的文 化与氛围 员工成就感强，以 “胜败论英雄” 注重 结果 产出 缺 点 优 点 绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所做出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实现具有积极作用。 组织目标 素 质 行 为 结 果 管理学