人力資源管理個案報告教程教案.ppt

組織理論與管理個案報告;宏碁的經營管理的模式;宏碁的經營管理的模式;宏碁集團，11/17日以罕見的「給媒體的一封信」方式，坦承「在經營管理方面的確面臨艱鉅的挑戰」，集團內部正在進行檢討，希望能在年底前提出「具體的方向與規劃」，擬將「業務重疊」的部門及績效不彰的旗下「碁」字輩公司進行合併，以集中整合資源力量。希望外界能夠給予該集團充分的時間進行轉型。 一位宏電轉投資公司的高階經理人說，宏電最大的問題是「理想與實際之間永遠存在很大的落差」。 「雖然施振榮經常很早就提出一些理念，講得比別人早，也講的很多，可是執行面卻常常無法配合，也無法具體落實，結果，支票開很多，做到的卻很少。」 ; 「台積電的主管每天都緊釘著計畫到底執行到哪裡，相對來看，宏電內部的管理實在是很鬆散，好像做不到也沒什麼關係，做錯了、做壞了似乎也不會處罰。」 「宏電在企業文化(psychology)及策略(strategy)部分往往可以領先，但是若要落實到事業計畫( business plan )、及執行(execution implementation)層次上，執行者無法真正落實。」 建議:建立雙向的『方針展開目標管理系統』 以及嚴密的『稽核、獎懲、管理制度』。;;過去要創新就很難合作，現在組織與組織之間又要創新又要合作。以前有coope-tition，是co-operation 和competition兩字合起來，現在把innovation和co-operation 合起來，就是 inno-operation。 iO就是要把過去做不到，過去無解的要求透過iO組織加以解決與統一。 建議:建立智慧型(知識型)的組織及推動適用可行的『知識管理』制度。 菲利浦以資訊科技進行組織變革的行動。資訊技術能為高科技公司帶來組織變革的能力。管理者本身的態度，以及是否與組織成員進行溝通、達成共識，都是企業引進資訊科技成功與否的重要關鍵因素。;什麼樣的機制讓台積電的良率是『97％』？;? 單向、系列性決策：決策時間長，因為問題需要層層往上呈報，再一層層往下佈達；而資訊容易遭到曲解。 ? 決策未能善用員工本事或集思廣益，或善用他人成功經驗。 ? 意見、看法蒐集不易，耗費許多時間在等待回應與搜尋資訊上。 ? 庶務性問題無法立即獲得解決。 ;? 多向、平行性決策：問題可授權相關單位直接協調處理問題，重要問題仍可監控，決策反應快速，資訊不容易遭曲解。 ? 能擴大組織成員參與決策，達到集思廣益、經驗交流分享的效果。 ? 透過授權，能加強成員的自主管理。 ? 便利的組織溝通管道，能促進內部溝通，有助於形成共識。 ? 能培養組織成員間互相支援與合作的氣氛，增進組織與團隊學習。 ? 有助於各類庶務問題解決的速度。 ;(一) 聚落式組織 ： ? 每位員工各自擁有其經驗、知識及技能，組織只是一群人的集合。 ? 組織成員各自擁有其智慧資本。 ? 由於缺乏交流與分享，組織無法累積成員的智慧資本。 ? 人員的異動造成組織智慧資本嚴重地流失。 ;(二) 分立式資訊化組織： ? 組織匯總個別員工之智慧資本，並提供個別員工回饋。 ? 運用資訊系統可以記錄員工之工作經驗，儲存成組織的智慧資本，並豐富組織智慧資本的質與量。 ? 成員可以隨時從組織智庫中獲得解決問題的相關資訊。 ? 企業內部資訊網路提供個別員工或少數員工間的溝通互動。 ? 員工間的個人智慧資本缺少積極的交流與分享;(三) 整合式網路型學習組織 ? 結合資訊科技與知識管理，組織得以塑造學習環境，鼓勵員工分享與交流工作經驗，並累積成企業智慧資本。 ? 累積組織智慧資本，建立開放性之組織智庫，成員可以隨時從中獲得解決問題的資訊與從事自我研習。透過授權，員工能即時回應顧客的要求並迅速解決問題。 ? 透過內部網路，組織成員可分享彼此的經驗，發展組織成為學習型組織，增添本事，提升工作效能與成就感。 ? 提供開放性的資訊環境，得以累積並整合企業智慧資本 透過組織智庫，創造企業的競爭優勢。;發展組織知識的共識能力，以增進個體知識的團體化。 發展組織知識的創新能力，以增進內隱知識的外顯化。 發展組織知識的學習能力，以增進外部知識的內部化。 發展組織知識的整合能力，以增進組織知識的加值化。 ;專業型組織學習的管理議題;以三P取代三S的管理模式;企業應如何推動知識管理;5.對於組織之知識管理，給予明確的目的、明確的定義、與明確的用詞。知識管理不同於資訊管理，必須對於所要推的專案目的、知識的定義，要能夠在組織內進行明確的溝通與建立成員共識。 6.組織對於成員參與支持知識管理有關的活動，應建立有效的激勵機制。如何讓大家願意支持知識管理、參與分享知識，激勵機制將是有必要的。激勵的方式包括物質與精神，但都必須要直接有效，尤其是針對所謂的知識份子。 7.組織內