价值链分析(精品·公开课件).ppt

产业链分析 理论渊源及其发展——波特的竞争优势与竞争战略 20世纪80年代初，哈佛大学商学院教授迈克尔.波特（Michael E . Porter）把作为主流的哈佛学派的产业组织理论及其SCP分析范式运用于企业竞争行为研究，试图解释企业竞争优势的存在及其产生的根源。 波特的三部曲：《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》是将产业组织理论应用到企业管理和战略研究领域的经典性著作。 波特的竞争优势与竞争战略 其理论的核心，是说明在特定的产业市场结构中，企业可以通过制定或选择适当的竞争战略来获得持久的竞争优势。 认为，一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力（Competitive force）：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力及现有竞争对手的竞争。企业应根据这五种因素的分析制定相应的竞争战略。( “五力”模型) 驱动产业竞争的力量 问题 这五种决定因素，构成各行业中所有企业进行竞争的空间，它们是决定行业竞争的性质以及潜在利益的因素，对同一行业中所有企业都会产生共同的影响。然而，现实中，即使在同一产业部门内部，每个企业的市场业绩都不同，这又是什么原因造成的？对这一问题的分析，仅对产业内所有企业作市场结构分析是不够的，必须对同一产业内部的企业行为方式作更加具体的分析，及企业竞争战略分析。 三大战略 竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价,既打到对方,也损害自己,形成负效应,进入恶性循环。正确的竞争战略为: 1、总成本领先战略(Overall cost leadership) 2、差异化战略又称别具一格战略(differentiation) 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus) 是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。 内在逻辑 概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是： (1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素； (2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)； (3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 价值链 价值链是指企业组织和管理与其生产和销售的产品与劳务相关的各种价值增值行为的链节总和，每一价值增值行为构成了价值链上的一个链节。 价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 基本活动 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 辅助活动 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源，与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。通过以上分析，可以搞清楚企业竞争优势的源泉，从而使成本领先和差别化的竞争战略，逐步明晰化。 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； (3) 是否可以降低工序投入的同时又保持收入不变； (4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。 产业链 在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业“价值链”的“战略环节”。企业要保持的竞