常见的客户重大项目管理流程V2.0培训胶片(4H).pptVIP

售前阶段：关键模板 操作指导 1、重大项目编码申请表(由PM输出)： ■ 申请该编码是为了对项目的成本进行核算，所有发生在项目的费用都归口到该帐户，“成本部门”和“系统维护人员”由项目管理部接口。 2、机会和风险分析(由AM输出)： ■ 该表主要用于识别风险并进行评估，包括机会分析与风险分析两大部分，“机会和风险分析”贯穿整个项目的关键决策点，如是否投标、是否签订合同，在项目执行的过程中注意根据对项目的了解进行应用。填写时请使用excel版文档，word版主要用于理解。请看“填写说明”。 关键节点与操作 售前阶段：关键模板 演练点评 1、机会和风险分析： ■ 适用于公司现有销售平台没有触及到的区域的项目，如海外的、Turnkey的、新领域的、新运营商的项目或第一个商用局、业务和软件产品的重大项目。能利用现有平台的则不需要；国内一般项目不必作风险分析 。 ■ 机会和风险分析作为项目组、尤其是公司高层对关键点的决策依据。 关键节点与操作 准备阶段：关键节点活动 操作指导 1、发布项目章程（由PMD提出）； ■ PMD根据合同签订后的项目范围，发布项目章程。必要时需要PM提供项目范围说明书 2、工程准备（实施经理负责） ■ 仪表、工程车辆、物料的准备 3、二次需求开发（技术经理负责）； ■ 与服务营销部协调，是否属于其业务范围。如不是，则与对应产品IPD联系，此时要安排中研人员作为项目组成员，并与IPD接口 关键节点与操作 4、制定项目计划； ■ PM在项目组任命后应组织项目组成员尽快完成项目计划 ■ 有时项目范围虽未最终确定，或项目范围已基本确定但合同未签定，PM需要利用假设和约束条件制定项目计划初稿，待项目范围最终确定时稍作修改，以赢得项目计划阶段的时间，并保障项目计划的质量 ■ 可以使用项目计划研讨会形式制定项目计划，要集成项目计划关联性 5、审批项目基准计划 ■ 一般需要经过联合评审会议的形式进行，PM要准备汇报胶片，要把项目总体范围、进度安排、预算、资源说清楚，详细内容见各项目子计划 准备阶段：关键节点活动 操作指导（续） 关键节点与操作 准备阶段：关键模板 操作指导 1、项目计划： ■ 该计划包括说明，概要，项目基准计划、项目组结构、假设和约束条件、各种管理计划， 和附件（详见项目计划模板） ■ 该计划是整个项目的计划总成，用于整个项目的管理工作和基准。是项目经理和Stakeholders及所有项目组成员充分沟通后的结果。子计划发生变更后，注意该文档的及时刷新。 ■ 项目经理可以根据具体项目的实际需要情况进行数量和内容上的裁减，以决定特定项目合适的管理方法。同时，项目经理可以根据自己的管理习惯进行变动； 关键节点与操作 准备阶段：关键模板 操作指导（续） 2、项目PIP： ■ 要熟悉Project 2000基本操作 ■ 使用挣值管理来收集分析项目绩效数据。监测项目进展与基准计划的差异，对项目的成本、进度等绩效进行持续有效的管理。 ■ 按产品的、预设格式的PIP模板。需定义WBS、制作详细进度计划、资源安排、WBS/活动对应成本、确定预算风险储备等工作。 ■ 注意使用PIP操作指导书，并熟知其中的项目管理专业术语。 关键节点与操作 准备阶段：关键模板 操作指导（续） 3、项目预算： ■ 该表主要包括封面、基本信息、人工、产品及服务成本、预算及按业务/WBS共6个部分。 ■ 该预算表用于合理利用资源，对项目成本进行监测，这些内容要进行批准后将作为基准计划，不得随意更改。 ■ 变更经项目重要干系人批准后修改的预算将形成新的基准 ■ 在PIP中已经预设人工单位费率，必须与预算表中的费率完全一致。此费率表示人工价值，不因国内或海外项目而改变。 关键节点与操作 准备阶段：关键模板 演练点评 1、项目计划： ■ 明确项目计划的作用 ■ 明确项目计划的输入信息 ■ 明确项目计划的内容 ■ 列举项目计划集成管理中的几个关联性 关键节点与操作 准备阶段：关键模板 演练点评 2、PIP表： ■ 要启用宏 ■ PIP的第一层不要随应改变，要与预算模板、PA保持一致；第二层可以根据项目需要增减 ■ 要注意资源/成本的种类区分与合理设定，如设计经理不能设在项目管理工作包中，等等 ■ 公司现阶段以MS Project为项目管理基础底层工具，MS Project 有效的将挣值管理和项目管理的日常工作结合起来，减少了工作的重复，也为将来与IT系统接轨作铺垫。应熟练掌握。 关键节点与操作 准备阶段：关键模板 演练点评 3、预算表： ■ 要启用宏 ■ 可以直接从PIP导出人工、成本、按WBS的PV ■ 由于PA核算需求，格式不能改变 ■ 注意按WBS导入的总成本与按人工+运营导入两个维度预算总合是否相等，若不相等，请检查PIP 关键节点与操作 实施阶段：