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浅谈HD公司应收账款的管理问题及建议 　　 　　一、HD基本情?r和应收账款内部控制现状 下载论文网 　　1.公司基本情况。HD集团有限公司成立于1997年，是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业。2009年11月5日，HD在港交所上市， 现已发展成为中国最具影响力的公司，是中国标准化运营的精品地产领导者。集团拥有中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国一级资质的房地产开发公司、中国一级资质的物业管理公司、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的建筑监理公司。许家印有恒大超过一半的股权，拥有绝对控制权。在总部――地区的构架中，恒大重要的职权主要集中于总部，负责决策重要决定，地方公司则负责具体执行和落实。主要部门有财务部、工程部、预算部、审计部、营销部、物业工程部、客服部、物业保安部、保洁部。HD集团自创建以来，以科学的管理理念为依托，建立了董事局、决策委员会、经理层这三层决策体系。其中拥有重大事项最终决策权的是董事局；公司高管、相关的专业人员和外聘专家共同组成了公司的决策委员会，其主要职责是对企业的重要决策进行分析，增强科学性，降低风险；经理层则负责执行落实决策，并及时反馈，从而完善决策。 　　应收账款现状。由表和表可以看出，HD自2012年至2014年，营业收入增长率明显低于应收账款的增长率，且增幅差异非常明显。2012年HD的应收账款增长率为%，营业收入增长率为%，营业收入增长率略高于应收账款；但是从2013年开始，应收账款增长率为%，营业收入增长率为%；到了2014年，营业收入增长率与应收账款增长率开始下降，差距继续与上期保持持平。这说明赊销交易方式已经成为了公司的主要收入实现形式，且呈现逐步上升趋势。试想当HD的销售额冲顶之后，在接下来的几年内销售额很有可能增长乏力，不难想象，若营业收入长久低于应收账款，HD资金将会出现缺口，周转紧张，财务部门有可能因此通过紧急办理银行短期贷款的手段来缓解和救急，进而使得财务支出增加。 　　最近几年来，随着国家有关政策的出台和房地产市场的饱和，国内地产行业开始降温，地产泡沫随时有破裂的危险。在这种情况下，HD的应收账款回收风险日益加剧。资金是企业的命脉，企业一切决策的产生都离不开资金的支持。从企业建立，筹资开始，资金以股东投资或银行贷款等方式进入企业的经营活动，在生产过程中，企业的货币资金从资产资金转换为商品，进入流通市场后，再次转换为货币资金，完成交易过程，退出市场。之后再次作为资本资金进行投资再生产。如果商品转换为货币资金这一环节出现问题，那么企业之后的生产经营活动都要受到严重影响。HD的应收账款无法及时收回将会导致之后的投资出现资金链的断裂，进而影响到公司的发展。 　　二、HD应收账款内部控制问题分析 　　1.部门间权责界限模糊，内部控制环境不理想。HD虽然在形式上设立了完善的组织框架，但是没有明确界定各部门的管理职能，导致日常的业务和管理没有完全按照公司的规定执行，随意性较强。销售部负责开发客户，销售地产商品，与客户签订合同，开出发票，办理过户手续，结算销售人员工资及奖励；而财务部的工作人员负责办理发票入账，报销工资费用，分析应收账款账龄，计提坏账准备等。 　　两个部门看起来各司其职，但是在交易完成前对客户的信用调查，管理售房合同，控制发票，催收账款等工作的权责界限模糊。既没有设立特定部门对其进行控制，也没有明确岗位职责。财务部实际上只做货款到账的手续办理，销售部门只注重销售业绩的多少。这种随意的组织框架使得公司失去了应收账款风险管理控制的第一道防线。财务部门的监督职能名存实亡，仅仅是提供简单的账务辅助工作。应收账款的计划编制，组织往来对账，控制分析应收账款的工作缺失，关于应收账款的收款工作落在销售部的身上。 　　2.缺乏应收账款追踪催收控制措施。HD的财务部门对应收账款进行账龄分析的周期过长，应收账款清算不及时，在每个业务员所接手的应收账款的约定期限快结束时才对其进行通知，使得业务员无法及时掌握客户的逾期情况；且财务部在月末汇报的内容中只有应收账款的汇总数额，而没有对于已发生或有可能发生的应收账款坏账经过专门分析，进而无法提出避免的方案。作为房地产企业，HD公司的客户数量多，且分布散乱，在没有一套完善的客户信息处理系统的情况下，管理起来难度较大，且容易出错。一旦客户出现意外事故，企业将无法做出及时反应，客户信息更新滞后，也就无法重新评定其偿还能力和信用等级，对于其账款的催收做出相应调整。HD公司在应收账款追踪催收控制方面没有形成一套系统的制度。这一工作主要是由销售人员进行，这就导致账款的及时收回与否全在于销售人员本身的能力高低，使得账款回收的成功率不稳定，非常容易造成应收账款的坏账。 　　3.内部监督功能薄弱。监督是内部控制