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精益培训教材系列之一 1.1 组织赢利模式的转 变 1.2 需求多样化与多变化及及时化 （4）5S 管理实践 （1）TPM含义 （2）设备OEE （3）设备的浪费 （1）基于标准化作业的改善 （2）标准化作业的途径 （3）“流程产能分析表” （5）“标准作业表” （6）标准作业表作业视频剪辑 5.1 原则一：从(最终)客户角度确定价值 5.1.1 价值与增值活动 5.1.2 增值活动识别练习 5.1.5 华映七大浪费识别汇总 5.2 原则二：识别价值流与识别并消除浪费 5.2.1 识别价值流 5.2.2 绘价值流图VSM并识别改善机会 5.2.2 改善前VSM及改善机会识别（续） 5.2.3 改善后VSM 5.3 原则三：使增值步骤流动起来 5.3.1 单件流与批量生产 5.3.2 缩短生产周期的途径 5.3.3 U形设备布置的柔性特点 5.3.4 U形设备布置易实现拉动Pull 5.3.5 U形生产单元实例 5.4 原则四:按客户需求拉动生产 5.4.1 为什么要实行拉动生产 5.4.2 拉动的概念 5.4.3 拉动Pull系统的图示 5.4.4 Kanban(看板)种类和形式 5.5 原则五：持续改善、追求完美 5.5.1 TPS/精益的真正方向 5.5.2 Kaizen改善 5.5.3 Kaizen改善的时机 基本词汇1 基本词汇2 基本词汇3 基本词汇4 标准作业组合表帮助确定某台设备的自动操作时间在生产人员于下一个节拍时间内操作这台设备之前能否结束，便于安排生产人员标准工作内容和顺序！ Indicates the flow of human work within a process. ? Specifies the time requirement for each work element. ? Specifies the work content contained within the takt time increment. ? Helps identify improvement opportunities and determine a good balance of human and machine operations. 描述精益的历史 精益实际上就是大规模的定制化－将手工生产时代和大规模生产的多个因素组合起来。 丰田是业绩管理最好的公司。快速收购竞争对手，现有现金和证券价值达300亿美元。 精益生产是多年关键思路和方法发展的积累。 丰田的生产系统开始于二十世纪40年代。 开始是发动机的生产，后来扩展到其他生产流程 这些流程与减少浪费进一步结合。 自此，该系统在全公司职能部门普及，包括生产开发和供应。 给各实施领域带来了竞争优势。例如，丰田可以在短短15周的时间内启动新的设计并准备投产，而最好 的竞争对手也需要22周。这相当于提前7周占领了特定市场。 竞争优势远远超过各职能部门单一的能力，事实上，这是将各流程结合起来形成系统和联合优势。 系统的基本点很简单：找出消耗资源但不增加成品价值的活动（浪费）。 丰田继续将这些概念的应用扩大到服务流程和管理活动，以及点对点的供应链中，包括供应商和供应 商的供应商。 劳资冲突的解释，可参考The Toyota Way,中文P186，英文P141 -Taylor是IE的鼻祖，IE进行时间和动作研究； -In the automotive world, plants had armies of industrial engineers who implemented Taylor s approach of time and motion studies. Industrial engineers (IEs) were everywhere, timing every second of workers tasks and trying to squeeze every extra bit of productivity out of the labor force. Open and honest workers who shared their work practices with the IEs would quickly find the job standards raised and they would soon be working harder for no extra money. So workers withheld techniques and labor-saving devices they invented and hid them whenever the IEs were around. They del