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试论如何在企业战略目标中的运用KPI考核的体系 　　［摘 要］ 基于使用逻辑渐进法确定企业战略目标的过程伴随着信息采集、数据整理、系统论证、阶段目标设计等多个方面的不确定性，这给企业的绩效考核带来了不稳定的评价困难和依从战略目标随时调整的开放性要求，本文通过对两个系统（逻辑渐进法确定的企业战略目标体系和KPI考核体系）的特点分析，初步探索两个系统的兼容办法。 　　［关键词］ 逻辑渐进法；企业战略目标；KPI考核体系；调整 　　［中图分类号］F272. 5［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）07-0100-03 　　 　　企业的战略有广义和狭义之分，区别在于广义的战略将企业的使命、目的包括在内，而狭义的战略定义则不包括，它认为战略是为了实现企业使命而产生的，是一种手段。本文采用的就是狭义战略的观点。但战略不包括企业使命与目的决不意味着战略不需要目标，战略的实现需要构建自己的目标体系。而企业的目标体系一旦制定，则在人力资源领域的绩效考核必须纳入企业的整体战略，以作为企业战略目标的实现保障。本文通过对企业战略目标的理解和分析来探讨如何通过KPI绩效考核的方式搭建出与企业战略目标一致，并且融入企业目的的考核机制。 　　 　　一、企业战略目标的内涵及确定办法 　　 　　（一）企业目的、企业战略及企业战略目标 　　企业的目的是建立在企业使命的基础之上的，侧重于企业对某种竞争地位的追求。企业的目标是开放性的概念，不断地从变动的环境中接收新的信息，有可能因为与环境的互动而融入新的涵义，也可能因为环境的改变而需要重新定位，因此不可能真正得以实现，仅仅提供一个方向。 　　企业战略是在企业目的指引下制定的战略目标，是战略的核心，是企业使命和目的在某一段发展期限上的反映，是企业在某一段期限内所要达成的结果，也隐含了企业对某种竞争优势的追求。由于战略目标的确定受到多种力量的作用，其表现形式是多元的，包括经济性目标和非经济性目标，构成了具有自身结构和层次的战略体系。 　　企业战略目标是经过企业目的的明确定位、在企业战略体系得以搭建完成的基础上的阶段性目的分解，即整个体系得以搭建的步骤、次序及重要性排序。 　　（二）构建企业战略的影响因素 　　在企业中存在不同的主体，他们对企业的各项活动都具有某种程度的影响力。各力量主体包括股东、管理者、各职能部人员、第一线工人等，他们追求的目标不同导致了企业目标的多样性。 　　在企业外部也有某些力量能对企业经营和目标产生影响，外部的力量主体有消费者、政府等。企业内外的各力量主体都基于自己的利益倾向对企业施加影响力，以图企业的目标能最大限度涵盖自身的利益区域。 　　在战略制定过程中最重要的两方是管理者(指最高管理者)和员工，管理者居于优势地位，但他们在战略制定中要考虑的最重要的因素是下属的理解与支持。“战略目标”主要由这两方的博弈行为所产生。 　　（三）战略目标体系的“逻辑渐进法”构建 　　传统的战略规划方法通常把战略目标作为一个结果看待，认为它是在对环境和自身进行了一系列周密严谨的调查分析后产生的，是企业在未来某个时点所要完成的结果。但是在企业实际经营中，环境是变幻莫测的，突发事件随时可能出现，制定目标所依靠的信息和技术有可能变得过时，从而导致过早设定好的目标与环境变得不相适应，另外过早明确的目标还会束缚管理的灵活性。 　　怎样才能有效地制定战略目标呢？美国管理学家奎因经过广泛调查后发现，许多成功企业的管理者在宣扬其战略目标时都是极为笼统和概括的，既不提出具体的目标，也很少定量化。他们促使全体员工就这个目标展开讨论，在此目标逐渐为多数人所接受时，他们再提出更为详细的目标或由员工进一步讨论更为可行的目标。在这个不断博弈的过程中，各方会得出一个关于下一步如何做的具体的清晰的目标。这种方法被称为“逻辑渐进法”，其实质在于寻找一个各方都满意的力量均衡点。用渐进的方法制定战略目标是将目标作为一个过程看待，考虑环境的多变性和信息的时效性，是运用动态的思维制定目标。可以把渐进制定目标体系的过程用目标链的概念予以说明。管理者最初在思想中都勾画了一个战略框架，但在宣布战略目标时有意识地使目标模糊化，确切地说只是提供一个战略方向，可称之为导向性目标，这个导向性目标就是企业目标链的主线，它代表一个模糊的竞争优势。下一步是促使全体员工对导向性目标展开讨论，而这样做并不是想得出一个明确的结果，只是让此目标成为集体的理念。当导向性目标为多数人所接受时，管理者可明确更为具体的阶段性目标或鼓励员工提出各部门、各单位的具体目标，并就这些目标展开进一步的讨论，最终确定下来要具体实施的目标，这些具体的阶段性目标就构成了目标链上的各个环节。在整个目标制定过程中，管理者始终起引导作用，不停向下属灌输自