基于企业战略的绩效管理幻灯片课件.ppt

人力资源管理研究 基础和保障之二：绩效管理的制度保障 绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容： 绩效管理的宗旨和目的 绩效管理的原则 绩效管理的组织与领导 绩效管理的执行关系 考核周期 考核内容 考核评估方法 考核程序和步骤 结果要求及其应用 等等 基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备 愿景使命 战略 目标体系 绩效监控 绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系： 基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续） 绩效管理要想最大限度发挥应有的作用，一些环境条件将会对绩效管理产生一定的影响： 明确公司发展目标和战略规划 建立预算管理评估机制 完善公司治理结构，理顺权责关系 与绩效相关的企业奖惩和分配机制 与绩效管理相配套的其他管理体系 二、 中期述职与经营检讨的组织与实施 经营检讨的目的 防止“战略稀释”现象的发生； 建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标； 从单一财务指标考核走向全面的绩效考核； 明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为 经营检讨的方法 经营检讨采用的主要办法是对于KPI指标进行监控对比分析的方式 首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或者计划不相符的指标 然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从业务运做的流程中寻找导致异常的关键所在 通常会采用鱼骨图或者头脑风暴等方式进行。 第五单元绩效考核的面谈与沟通 知识要点：绩效沟通的重要性及其方法 关键概念：绩效面谈，绩效沟通 计划 检查 报酬 辅导 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈求助 反馈指导 员工 主管 反馈说明 反馈纠偏 员工 主管 反馈改进 反馈鼓励 绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。 绩效管理的生命线：双向沟通 如何设计内部运营指标 企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致 采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。 采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率 创新流程 顾客管理流程 发明 产品发展 产品上市速度 作业流程 ? ? ? ? 发展解决方案 顾客服务 顾客关系管理 咨询服务 ? 供应链管理 高效率的运作:成本、品质、周期 产能管理 ? 策略 产品 领先 顾客 至上 成本 领先 策略性的实务作业 ? 符合基本要求 如何设计学习和成长指标 企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。 战略性能力 战略性科技 行动气候 技能 知识分享 基础架构 应用系统 策略认知 整合 意愿 激励 员工士气（满意度） 员工提案建议制度（授权） 关键职位平均在职时间 与记分卡目标的整合率 对战略的了解率 战略所需的资讯科技完备率 战略技能的完备率 最佳业务分享 学习与成长构面 战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队 第三单元公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标） 知识要点：如何制定企业总体绩效目标以及如何把企业目标分解为部门目标和员工目标 关键概念：绩效目标，企业绩效目标部门绩效目标 员工绩效目标，目标分解， 一、目标体系框架及内容 员 工 KPI指标和行为指标 分解 目标体系框架图 分解 KPI指标和行为指标 改进 部 门 KPI指标和管理要项 分解 分解 KPI指标和管理要项 改进 KPI指标和行为指标 分解 改进 KPI指标和管理要项 分解 改进 X年 战略规划 公 司 KPI指标和管理要项 X+2年 战略规划 改进 KPI指标和管理要项 X+1年 战略规划 改进 KPI指标和管理要项 经营计划和绩效目标 公司绩效计划 部门绩效计划 员工绩效计划 常规KPI指标 改进KPI指标 企业战略分解 业务流程分析 经营检讨 分解 分解 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切