基于伦理优势的竞争优势教程教案.pptVIP

四、伦理领导 第二，每个管理者面临的情景是不同的，管理者的个性、知识结构、经验、能力，下属的素质、成熟度，工作的性质等等都存在差异，盲目照搬他人的技巧，无异于东施效颦。可以说，没有普遍适用的技巧。然而，在风格迥异但同样成功的领导技巧背后，确实存在着一种共性的东西，那就是，处事公正，尊重人，设身处地地关心人，帮助人。只要做到了这些，纵然技巧上不是很妥当，也能获得下属的理解。品德是本，技巧是末。诚如斯蒂芬·R·柯维所说：“唯有基本的品德能够为人际关系技巧赋予生命。” 总之，如果一个管理者仅仅达到公德要求，那么，从对企业、对社会的贡献来看，只能是一个平庸的管理者。伦理领导才是通向卓越领导的必由之路。 五、高质量的人力资源 企业竞争，归根到底是人的竞争。吸引、留住和充分发挥高素质人员，是获得竞争优势的可靠保证。 那么，员工愿意在哪里工作呢？ 人不仅有物质需要，还有精神需要，而且随着人类社会的不断进步，人们的这种需要越来越丰富，越来越强烈，因此要吸引并留住人，光有物质条件是远远不够的，还需要对人的尊重、理解、信任、关心、培育，还需要企业具有良好的道德形象。据国内学者一项问卷调查，有如下两道问题： （1）您愿意在一个讲道德还是不讲道德的企业里工作？ A. 在讲道德的企业里工作； B. 在不讲道德的企业里工作； C. 看情况。 结果：A为88.92%；B为0.32%；C为10.76% 五、高质量的人力资源 （2）假设您目前在一个不讲道德的企业里工作，您会怎样？ A. 只要收入可观，不管企业讲不讲道德 B. 虽然对企业的不道德行为不满，但也没有办法，只好呆下去 C. 不必离开，自己尽量讲道德就是了 D. 自己讲道德，并努力影响企业 E. 只要有合适的机会，就尽快离开 结果：A为5.47%；B为10.29%；C为9.32%； D为40.19%；E为34.73% 从调查结果可以看出，员工更愿意在讲道德的企业里工作。 五、高质量的人力资源 有了人才只是完成了第一步，更重要的是要充分发挥他们的作用。人的潜力是巨大的，怎样发掘员工的潜力是管理的永恒主题。历史地看，在发掘潜力问题上，可分为三个阶段：一是延长劳动时间、增强劳动强度；二是弗雷德里克·W·泰罗（Frederick W. Tayor）的科学管理所倡导的工作培训和经济刺激；三是行为科学主张的现代激励理论，包括需求理论、期望理论、公平理论、强化理论等。除了“延长劳动时间、增强劳动强度”已为人们所抛弃以外，其他激励措施一直发挥着作用，但也并非无懈可击。工作培训和经济刺激固然是必要的，但人毕竟不是简单的动物，具有多方面的需求。现代激励理论似乎已相当完整。但这些理论都是围绕工作、工作目标、工作报酬等外在因素展开的，而没有涉及人的责任感、品德、理想等内在因素。人在激励理论里依然只是手段而不是目的。伦理经营假设下的管理重视责任感、品德、理想等内在因素，从而将把人类发掘潜力的努力上升到第四阶段。 五、高质量的人力资源 高的经济效益源于高的员工素质。员工素质主要包含知识、能力、品德三个基本方面，但需要指出的是，企业不能把品德视为可利用的工具，一味要求员工为了企业的利益而牺牲自我，如果那样，只会引起员工的不满。企业应该鼓励员工成就自我，发展自我，对员工的付出，必须给予应有的回报。越是讲究伦理的企业，越有可能造就品德高尚的员工，也就越有可能发掘出员工的最大潜力。 员工之间的关系也会影响工作效率。企业伦理提倡员工之间平等、团结、友爱、互助。一个讲究伦理道德的企业能提供一个和睦、融洽、向上的生活和工作氛围，在这样的环境中工作，人们感到心情舒畅。在传统的西方管理中，员工之间是严格的等级关系、分工关系。企业给每一位员工都规定了明确的任务、责任、权力及相互沟通的内容、渠道、方式。员工就像机器人，按事先设定的程序工作，员工之间缺乏感情联络。然而，人毕竟不是机器，人是有感情的动物，人与人之间的关系也不应该是一种机械式的关系。员工之间关系融洽、互相信任、志同道合、诚心诚意地协作，才有可能有持久的整体力。 五、高质量的人力资源 日本企业非常注重员工之间的和谐相处。他们认为，只要人的关系处理好了，可以说经营上80%就成功了。在企业内部，社长与从业人员、上司与下属、前辈与晚辈、员工与员工只要和谐统一起来，企业的整体力就大，就会有新的创造和发展。否则，我行我素，互相指责、斗争，就会毁掉企业。 而要达到“和”，正确运用语言很重要。为此，他们非常重视语言训练，并把这种训练看作是一种实践。首先是相互问候，如“早上好！”“您好！”“身体好吗？”“晚安！”等。这种相互问候，无论是在家庭、学校，还是在工作场所、公共场合，都进增进理解、融洽感情的桥梁。其次是应答，即“是！”当对方和你谈话时