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* 2010年 控制 * 事实性 时效性 不完全性：客观事物的无限复杂与动态变化，决定了信息的无限性。 等级性：重要程度差异 可压缩性：可概括，可总结 可共享性 可传输性 增值性 2.信息的特征 * 2010年 控制 * 1.是重要的资料 2.是决策的基础 3.是实施管理控制的依据 4.是成功开展组织各项管理活动的支撑 3.信息的作用 * 课程结束 谢谢大家 2010年 控制 * 控制 控制 控制 控制 控制 控制 控制 控制 控制 2010年 控制 * 第二章 管理环境 第三章 计划 决策 第四章 组织 第六章 控制 第五章 领导 控制含义与意义 控制类型 控制原则 反馈控制流程 控制方法 2010年 控制 * 2010年 控制 * 什么是控制？ 为什么需要控制？ 如何才能达到有效控制？ 规范组织工作的系统过程，以确保所有的工作都与制定的计划、目标和绩效标准所期望的结果相一致。 2010年 控制 * 任何组织、任何活动都需要进行控制。一个有效的控制系统可以保证组织的各项行为都是朝向组织目标的。 控制与其他三项管理职能形成了一个封闭的系统，是企业实现组织目标的必备的管理职能。 计划是控制的前提，计划为控制提供依据与标准；控制是计划实现的保证，通过控制发现问题、分析原因，提出改进措施，才能保证计划目标的实现。（纠偏） 组织控制 2010年 控制 * 适应环境变化 限制错误的积累 控制对企业的帮助 应对组织复杂性 最小化成本 控制能帮助组织，预测、监控并回应不断变化的环境 及时的控制能避免小错误不断积累形成大问题 复杂的组织结构就需要完善系统的控制措施，以避免组织混乱 控制最大的贡献就是可降低成本。 * 2010年 控制 * 对物的控制：库存管理、作业控制、质量控制、设备控制等 对人的管理：操作规范、绩效评估等 对信息的控制：市场信息、经营活动信息、宏观环境信息 对财务的控制：成本控制、资金控制、信用控制等 战略控制 组织结构控制 运营控制　　　财务控制 按计划层次与控制对象 * 2010年 控制 * 事前（前馈）控制：事前预防 预算控制（经营预算、财务预算、投资预算） 投入 生产 产出 事中（同步）控制：及时发现问题，及时解决 过程控制（供应商控制、库存控制、质量控制） 事后（反馈）控制：总结问题，避免再犯 财务控制（指标控制、审计控制） 反 馈 按控制时机 * 2010年 控制 * 控制的时机把握，事前、事中及事后控制结合， 在恰当的时间进行及时控制，最大可能减少偏差带来的损失。 控制的范围、程度和频度要恰到好处，防止控制过多或控制不足。控制过多影响工作干劲，增大控制成本。控制不足可能会导致控制不力。 处理好全面控制与重点控制的关系，抓住关键环节和关键因素，重点控制。 注意控制带来的效益与控制成本的关系 有效控制必须是客观的与灵活的（弹性） 5. 机械控制与弹性控制 适时控制 2. 适度控制 3. 关键点控制 4. 经济性控制 2010年 控制 * 控制标准 目标 衡量绩效 绩效与标准比较 标准达到 差别容许 标准可接受 修改标准 通过 通过 识别差异原因 改进绩效 否 否 否 是 是 是 2010年 控制 * 标准是所期望的业绩目标，是控制过程的基础。 标准一般是基于计划目标分解的可度量的指标，如销售量、利润等。 标准类型：时间标准、数量标准、成本标准、质量标准、行为标准 如：废品率控制在5%以下， 客户投诉率在1%以下 公司年度利润率达到15%以上 1.建立标准 2008年 * 2010年 控制 * 对组织活动的实施效果进行度量 明确衡量对象 　人（行为）、物（产品）、财（成本）、信息 选择合适的衡量方法 　1.观察（行为） 　2.统计报告（财务、信息） 　3.抽样检查(行为、产品） 　4.流程检查（财务、产品、信息） 2.衡量绩效 2010年 控制 * 准确性：衡量的结果客观真实（基本要求） 及时性：不及时会导致衡量失去意义 可靠性：衡量所形成的信息，客观真实且完整 适用性：衡量所收集的信息必须符合衡量的要求 2.衡量绩效 2010年 控制 * 针对衡量标准，比对实际绩效与指标标准的差异 符合标准，没有偏差 存在偏差，（正偏差与负偏差） 　1.可以接受的偏差范围 　2.超出偏差范围 　3.严重超出偏差范围　 3.绩效与标准比较 2010年 控制 * 标准制定问题 外部因素变化 执行不力 4.分析形成偏差的原因 2010年 控制 * 改进绩效 　1.立即纠正：指立即将出现的问题矫正（头痛医头） 　2.彻底纠正：研究寻找彻底根除偏差的方法（治根） 修订业绩标准 　 5. 改进绩效，修订标准 2010年 控制 * 预算控制（事前） 生产过程控制（事中） 财务控制