逃离的思维的模式“陷阱”.docVIP

逃离的思维的模式“陷阱” 　　思维是一种习惯，当面临环境的变化、变革，需要作出某种选择时，也并不易改变，这就是思维定势的特性。思维定势有时有助于问题的解决，有时也会妨碍问题的解决。 　　心理学家迈尔于1930年研究过定势在解决问题中的作用。在他的实验中，对部分参与者利用指导语予以指向性的暗示，对另一些参加者则不予以指向性暗示。结果，前者中绝大多数被试能解决问题，而后者则几乎没有一个人能解决问题。这可以说是定势对于解决问题的帮助作用。但是同时，定势对问题解决也有妨碍作用，此情况在很多现实事件中都可以看到。 　　有这样一个著名的实验：把六只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。结果发生了什么情况？ 　　蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸。 　　由于蜜蜂基于出口就在光亮处的思维方式，想当然地设定了出口的方位，并且不停地重复着这种合乎逻辑的行动。可以说，正是由于这种思维定势，蜜蜂才没有能飞出囚室。而那些苍蝇则对所谓的逻辑毫不留意，全然没有对亮光的定势，而是四下乱飞，终于走出了囚室。头脑简单者在智者消亡的地方顺利得救，在偶然当中有很大的必然性。 　　作为管理者，你的逻辑是否也像蜜蜂一样，陷入了某种思维定势的陷阱中？ 　　陷阱一：依赖和效仿“先例” 　　参考“事实、先例、经验”是人们习惯的思维方式，但是在瞬息万变的今天，先例的借鉴性将越来越小。究竟怎样才能摆脱依赖和效仿心理呢？ 　　首先需要思考目的，其次是思考实现它的价值观。 　　有很多企业都在学习丰田生产方式的“及时制”和“零库存”，但并非所有企业都适合效仿。像超市这样的零售业，当顾客买东西时被告知：“没有库存，请下次再来。”是不是很荒唐？这样的效仿就完全违背了服务业的经营理念。因此，在引进新的先进经验、制度、方案时，谨防搞错了“思考的出发点”——如何更好地满足客户需求。 　　要打破效仿式思维模式，首先，就要养成发现不同之处的习惯。也就是要遵循事物独一无二的特质，并且要通过“设定环境”去思考。即考虑问题时，须明确站在某个人的角度去思考立场问题、场所问题和时间问题。当你将“人、场景、时间”这三者放在一起思考，就能够发现所有条件中都存在着不同点。 　　比如，我们设定的环境是：主体为商业人士，场景为情侣会面，时间是私人时间。那么，要实现自己的目的就要：打手机—建立关系—愉快聊天—窃窃私语—了解对方想法—加深爱慕；而当主体不变，场景换成了向上级汇报工作，时间为工作时间时，你则要：打手机—汇报工作—确认联络事项—主动提出协商—斟酌战略—催促领导决定。 　　可见，当思考是从设定环境开始时，思维方式就将完全不一样。 　　陷阱二：唯工作手册是从 　　在职场中，“作业手册”和“工作流程”等虽然有助于员工业务水平的提升，但机械地照章行事也容易让人丧失思考能力。当遇到问题时，人们大多是先提出事例，然后分析现状，归纳出焦点问题，最后在各自的立场上设计解决方案。但事实上，能够分析现状，指出焦点问题，只不过是“打算思考”，这种反省方式只是思考的起点。 　　那么，究竟怎么做才是启动思考呢？首先，要把核心目的一一分类。人的最基本的“目的”可分为5类：①研究类问题：事物的本质、真相是什么；②管理、监督类问题：其基准是什么；③学习类问题：其目标是什么；④评价类问题：该标准是什么；⑤规划、计划、设计类问题：怎样制订规划。而通常，我们在思考问题的种类时，都会说这是财务、人事、物流、施工等问题，而并没有搞清问题的性质，也就无法找到有效的解决途径。 　　有效的思维方式，一定是有步骤地将目的展开。比如，你要让员工转变工作中的言行。转化的目的是什么？是为了激发员工的工作热情。激发热情的目的是什么？是刺激员工的认识。其目的又是什么——丰富员工的心理活动？不，其目的是使之享受工作的乐趣……当我们这样一层层地展开目的、剥丝抽茧后，就能够明白管理者的终极目的并非只是单纯地改变员工的言行，而是要设法“使之享受工作的乐趣”。 　　很多时候，人们会在如何“改变言行”这个目的上伤脑筋，得出的办法是教条的“术”；而一旦找到终极目的是“产生思考的乐趣”，得出的办法将是从打动人心入手。展开目的并不是要找出唯一的正确答案，而是从小目的出发，一点点向更大的目的扩展。因此，谈论问题之前要先问一问：“目的是什么？”而不只是找出问题。 　　陷阱三：“搜索犯人”VS“寻觅情人” 　　这是两种人们惯用的思维方式。它们看似相距不大，却呈现出完全不同的效果。 　　“搜索犯人”式思维方式，是从思考“为什么”开始，去不断积累“原因是这个”的事实。这种福尔摩斯式的思考，是通过追问为什么，找出事物间的因果关系，掌握证据，追寻原因。比如，在