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高等学校职员制度的体系分析 　　摘要：自《教育法》、《高等教育法》提出建立高校职员制度以来，高校职员制度在我国部分高校已实行十多年，至今未能形成科学的制度体系。随着教育领域综合改革的不断深入，高校管理体制改革的不断深化，提升高校管理水平和加强高校管理人员队伍建设的呼声越来越高，建立高校职员制度的要求越来越强烈。本文试从分析改革试点高校推行职员制度存在的问题，探析改革的真正目的和职员职业化的定位，提出职员制度的框架体系，并就制度的实施提出有关政策建议。 　　关键词：高等学校；职员制度；体系 　　《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》提出要“完善中国特色现代大学制度”，其中建立合理而有效的、符合中国国情的用人机制，是现代大学制度建设的重点之一。随着教育领域综合改革不断深入，国家稳步推进高校管理体制的整体改革，不断扩大高校办学自主权和理顺高校内部管理机制，为高校用人机制改革创造了良好的制度环境。 　　2006年，原人事部颁发《事业单位岗位设置管理试行办法》等一系列岗位聘用管理制度以来，高校已普遍建立岗位设置管理制度，初步形成人员分类管理的制度体系。但岗位设置管理制度等一系列的人事制度改革却没有解决高校管理人员的发展瓶颈、队伍专业化发展水平不高等问题。因此，各高校都希望加快实施职员制度，促进管理队伍的专业化建设水平，提升管理质量，推动学校教育事业的整体发展。 　　一、高校教育职员制度试点存在的问题 　　1995年，《教育法》提出建立教育职员制度。1998年颁发的《高等教育法》进一步明确“高等学校的管理人员，实行教育职员制度”。20多年来，国家、地方和学校一直在探索建立科学可行的高校教育职员制度。1999年，教育部人事司出台了《高等学校职员制度暂行规定（征求意见稿）》（下文简称《暂行规定》）。此后，直属5所高校相继试点职员制度，但始终没有建立起完善的教育职员制度框架，迄今没有在全国高校中推广。从5所高校的实施方案中分析，职员制度体系一直难以建立的原因有以下几方面。 　　（一）实施目的不明确。无论是教育部出台的《暂行规定》，还是5所试点学校的实施方案，虽然都强调通过制度创新来加强管理队伍建设，提高学校管理水平，推动高等教育事业更好的发展，但是在实际操作中，实施职员制度的目的往往变成如何解决职员的职务晋升空间和提高职员待遇。时至今日，高校的人力资源管理者提及如何解决职员职务待遇问题时，就立刻提出加快实施职员制度，把实施职员制度简单地看成是增加高级职员岗位和解决职员待遇的制度，提高职员工作积极性的“救命稻草”。这种过分的利益导向导致职员制度在设计环节上就受到了极大限制，使制度设计者和实施者偏离了实施该项制度是为了打造一支职业化、专业化的高校管理人员队伍的方向，想方设法地通过职员制度的实施增加职位和提高职员待遇，忽略了聘任制度、岗位分类、岗位责任和岗位考核等制度的创新。 　　（二）现行人事管理机制不科学。现行高校人事工作管理架构中，各业务主管部门多头管理，相互出台的制度不衔接，甚至互相抵触。如组织部门掌管着高校领导班子的任命权；机构编制部门牢牢控制着学校的内设机构和领导职数的设置权，按照“去行政化”的要求，大量缩减学校内设机构和领导职数；人力资源社会保障部门则是事无巨细、生老病死都在其管理范围内，在管理高校的岗位设置、人员聘用时，以编制部门批复同意的内设机构和领导职数为基础，核定学校各类人员的岗位结构比例。三权分立，各执一方，看似有利于高校人事工作的公平、公正，但这种部门分割管理的机制，造成不同部门在各自管理的领域上，对实施职员制度都有不同的看法和担心，难以行成合力统筹推进高校职员制度改革，使得改革进展缓慢，无法形成科学的制度体系。而教育部门、高校在没有这些部门的支持下，单方面推动职员制度的实施，只能是画饼充饥，巧妇难为无米之炊。 　　（三）改革涉及面广，深水区问题多。尽管法律和不同部门的文件上都提出要推行职员制度，但是无论是在国家法律层面，还是部门规章、文件都没有对这项制度的定义、框架、内容等作出清晰、具体的描述，加大了实施的难度。尤其是，在现行人事管理制度框架下，推行职员制度势必会与现行的岗位设置制度、工资制度、聘任机制、退休待遇制度等政策相冲突。不同制度之间如何衔接，成为制度实施的主要障碍。如绩效工资制度强调向专业技术人员倾斜，高校管理人员待遇在制度理论设计层面上已被要求比专业技术人员低，严重打击了管理人员的积极性。又如现行的岗位设置制度，也是向专业技术人员倾斜，为获得更多的专业技术岗位和高等级专业技术岗位，学校通过大量的压缩管理岗位和工勤岗位，使得管理人员工作任务重、压力大。更重要的是管理岗位总量的减少，使得“金字塔”式的晋升通道更加惨不忍睹。对于上述这些困难和问题，教育部出台的《暂行规定》和5