暨南大学的战略理课件第八章2004-11.pptVIP

00-12-12 暨南大学MBA教育中心 第八章 购并与重组战略 合并与收购 企业收购的动机与可能带来的问题 有效的购并过程 成功收购的特征 重组活动 杠杆收购的一般情况 重组的一般结果 全球并购的新态势 全球企业并购总规模变化 全球FDI规模 中国市场的并购态势 跨国公司在华并购的一些类型 由合资转为控股 全行业收购 法国汤姆逊巨资收购福地彩管 产品贴近市场 国内企业间并购 并购行为 例：NOL成功并购APL NOL（新加坡海皇轮船公司） APL（美国总统轮船公司） NOL成功收购APL End * * 概念 当前全球并购的新态势（2003年） 当前国内并购的态势（2003年） 例：NOL成功并购APL 合并（Merger） 收购（Acquisition） 接管（Takeover） 收 购 增强市场力量 克服进入障碍 降低新产品开发成本 加快进入市场的速度 降低新产品开发风险 实现多元化的发展 避免本行业过度竞争 整合的困难 对收购对象评估不充分 巨额或超正常的负债 难以形成协同与合力 过分多元化 经理们过分关注收购 公司过于庞大 详细调查研究——购并分析——谈判——收购后的整合方案 购并分析程序 要求：联合企业的价值应大于购并前双方独立经营的价值 NPV（A+B） NPV（A）+ NPV（B） 投标公司愿意为目标公司支付的最大价格 P=NPV（A+B）- NPV（A） A—为投标公司；B—为目标公司；NPV—为净现值 评估企业自我价值 确定并购策略 选择和审查购并目标 评估目标企业的价值 评估协同效应 评估购并后联合企业的价值 双方具有互补性的资产或资源 善意收购 认真调查研究选择目标公司并进行细致的谈判 收购方资金充裕 目标公司负债程度良好 收购方具有整合的管理经营能力，且有灵活性和适应性 一贯关注R+D和创新 重组——企业对其业务组合或财务体系进行改变的战略 精简（Downsizing） 收缩（Downscoping） 杠杆收购（Leveraged Buyouts） 管理层收购（Management buyouts,MBOs） 员工收购（Employee buyouts,EBOs） 企业整体收购（Whole-firm buyouts） 收购造成大量债务 通常出现于R+D和创新都无法实现价值创造的成熟行业 高负债迫使强有力的管理出现 所有者集中控制 关注股东价值 更多采用基于价值的决策模式 精 简 收 缩 杠杆收购 战略方案 短期结果 长期结果 降低人力成本 降低债务成本 强调战略控制 强调战略控制 高债务成本 人力资本流失 低绩效 较高绩效 较高绩效 高风险 全球经历5次并购高潮 第5次并购浪潮 起于90年代，90年代后期，经济形势导致并购走向低潮 全球经济一体化影响下，特点是跨国公司为取得全球 竞争优势而实现战略性并购 全球性资源配置 更多的是单一业务经营的全球扩展 97 98 99 00 01 02 03 ——引自联合国 1万亿 2万亿 3万亿 4万亿美元 97 98 99 00 01 02 03 0.2万亿 0.4万亿 0.6万亿 0.8万亿 1.0万亿 1.2万亿 1.4万亿 （美元） 96 95 跨国公司在华的并购已形成并购高潮 国内企业间的并购还常带有计划经济的色彩， 部分大型企业开始跨国兼并 类型 I ：由合资转为控股 类型 II ：两大跨国公司在华竞争，收购中国企业 类型 III ：长远战略，在中国建立生产基地， 并购中国企业 类型 IV ：利用目前条块分割的局面，分别收购各 地区企业，试图形成全行业大面积收购 类型 V ：一般的个别企业收购 恶性 非恶性 柯达、富士和爱克发在中国市场上竞争，形成“两个半”垄断 柯达收购汕头公元，厦门福达，无锡阿尔梅 柯达与上海威光、天津威光和辽源胶片建立合作关系 与中国政府协议，保定乐凯不参与合资，上海、天津、 辽源三企业获得柯达经济补偿费条件下，在合资企业 组建前4年内不与外资企业合作 2003年乐凯与柯达合资，对方控股20% 东莞市资产运营公司 广东福地总公司 福地科技(000828) 东莞公路桥梁开发建设总公司 东莞新远高速公路发展有限公司 汤姆逊公司 彩管及相关资产 70% 51.43% 6.68亿 全资收购 资产置换 彩管及相关资产 饮料行业 4种类型： 强