鸿海的模式被复制身陷四面楚歌 郭台铭神话不再去职或成烟雾弹.docVIP

鸿海的模式被复制身陷四面楚歌 郭台铭神话不再去职或成烟雾弹 　　 作为一家“家长制”企业，鸿海的企业文化打上了太多“郭台铭”式的烙印，他曾经带领公司所向披靡。而现在，鸿海遭受了有史以来最大的考验，郭台铭能否展现个人魄力，再次力挽狂澜 　　 　　新年伊始，台湾首富、鸿海集团董事长郭台铭的去留成了业界讨论的焦点。 　　日前，他在接受国外媒体采访时表示，将履行诺言，正逐渐淡出集团的日常运作，将主要精力放在战略制订上。 　　按照4年前郭台铭的表态，他将于2008年放手。早在去年，郭台铭就一直在寻找新的接班人，而原本有意培植的郭台成（郭台铭之弟）去年7月已病逝，谁是未来鸿海集团的接班人，变得愈发扑朔迷离起来。 　　鸿海集团是全世界EMS（电子组装制造）产业中的老大，其他竞争对手只能望其项背。但是，鸿海的日子也并非高枕无忧，先前每年30%的高增长态势已一去不返，投资者由追捧开始变得摇摆。据统计，2007年11月至12月下旬，鸿海集团包括鸿海、鸿准、富士康及群创等公司，市值蒸发8000亿元新台币（人民币与新台币的比率约为1：4.15）。 　　鸿海正面临一个十字路口，其过去成功的商业模式，被竞争对手模仿，令企业陷入成长瓶颈。以富士康为例，作为全球最大的手机代工厂，最近几年遭遇了比亚迪的强势冲击，从富士康手里抢走了大量订单。 　　另外，富士康从很大程度上来说，就是一家劳动密集型企业。现在，劳动力成本越来越高，加上新劳动法的实施，以及新税法出台，富士康面临越来越大的压力。 　　郭台铭神话的光环正在逐渐褪去，他是去还是留，成了一个问题。 　　 　　商业模式被复制 　　 　　经过多年的快速发展后，鸿海集团终归平庸。 　　富士康现在就有了强劲对手，比亚迪这个后起之秀，仅用了短短几年时间，就把营业收入突破了126亿元。而最让富士康头痛的是，它抢走了自己大量的客户，郭台铭为此找不到好的应对策略。 　　比亚迪早期从手机电池起家，逐步建立手机生产技术，并锁定富士康为目标，打进诺基亚，成为富士康之外的第二大供货商。由于比亚迪的产品价格明显较富士康有优势，诺基亚对比亚迪的有意栽培越发明显。目前三星、摩托罗拉、诺基亚、索爱、TCL、海尔、华为、飞利浦等都是比亚迪手机的代工客户。 　　比亚迪的商业模式与富士康非常接近，从2003年起，比亚迪进入了手机代工领域。目前，该公司的业务涵盖手机电池、手机代工及汽车生产领域。富士康表示，之所以比亚迪这几年发展非常快，就是因为它采用整批挖角的方式，复制了富士康的商业模式。 　　富士康集团一高管披露，自2003年开始，比亚迪不断以各种手段（承诺跳槽者均可获得优厚待遇）利诱富士康的员工跳槽，至今已被挖走400余人，其中包括富士康花费几十万元派往欧洲培养的高级技术人才和高级管理人员。 　　不仅富士康如此，据台湾媒体报道，“群创（富士康旗下的公司）整合上游面板、关键零组件及下游监视器、电视的做法，在过去面板产能过剩时，创造了一个奇迹。不过，现在这一模式也受到越来越多的挑战，类似群创的整合商业模式也一一出现，例如友达与佳世达、奇美与冠捷，以及华映与唯冠等，它们的结盟，也让群创的领先优势不再明显。” 　　连鸿海本身也遭到了强有力的挑战。过去，通过横向并购，以及从模具、机壳、零组件到组装制造等上下游的垂直整合模式，鸿海打造了一个强大的帝国版图，显示出了强大的威力，把全球其他EMS大厂、国内ODM（原厂委托设计制造）厂商逼得气喘吁吁。 　　然而，也就几年时间，鸿海成功的商业模式就被竞争对手成功复制。例如在EMS厂部分，早期曾遥遥领先鸿海的伟创力，自2005年龙头地位被鸿海超越后，它也开始“研究”鸿海，包括收购旭电、华宇计算机的笔记本计算机生产线，还入股驱动IC设计公司联合聚晶，这些购并及整合动作，无一不是针对鸿海而来。从各自财报看，2006年伟创力的营收为188亿美元，旭电为115亿美元，两者相加约为303亿美元，与鸿海的385亿美元仍有一定差距，但它们之间的整合，有望从鸿海手中抢回EMS的龙头地位。 　　鸿海的商业模式已被竞争对手成功复制，这对鸿海构成了极大威胁。 　　 　　成本优势不再 　　 　　郭台铭现在的烦恼，不仅是来自竞争对手，还有鸿海本身，因为它已开始面临成长极限的挑战。 　　2007年，鸿海集团营收将超过400亿美元，这一成绩，在台湾找不到任何竞争对手。 但是，过去每年成长30%以上的日子已经一去不返。 　　仔细观察，不难看出，鸿海过往的出色成绩，主要得益于中国内地的成本结构，也就是说，是无数低工资工人的血汗造就了鸿海帝国。但郭台铭和他的鸿海集团已经把劳动力成本降到了最低，再无下降空间。 　　这两年，富士康遭到了极大的非议，特别是劳动时间严重超标，工人待遇低，一直处在丑闻的漩