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后备干部领导力发展 指导手册 人力资源部 年 月 日 引言 在当今越来越激烈的市场竞争中，发现最优秀的人才变得愈加困难，而要保留他们也更具挑战性。 发展和保留人才对于公司的成功至关重要，而要把公司打造成为“中国一流的产业集团”则更加需要发展和保留人才。 为了实现我们的战略目标，清楚地明白在公司展现个人领导能力需要什么是十分重要的。 这本手册将帮助您理清促进高效表现所必需的知识、技能和素质，同时为后备人才提供可参照的能力标准，并为后备人才的培养提供可操作的工具。 我们每一个人都必须肩负起个人的责任来不断的改进领导效果，以使我们具备迈入更加振奋的未来所需的领导能力。 主要内容 一、后备干部培养操作流程 二、指导人与被指导人职责 三、后备干部个人信息（略） 四、后备干部推荐人评价意见（略） 五、后备干部WBI测评结果（略） 六、后备干部目标岗位能力素质标准 七、后备干部目标岗位能力素质差距分析 八、后备干部领导力发展计划 后备干部培养操作流程 一、目的 通过对后备干部人员进行能力诊断，根据其能力差距进行有针对性的培养，全面提升后备干部人员的素质和技能水平。 二、适用范围 本方案适用于公司后备干部的培养。 三、工作流程 1、选定指导人 根据《后备干部选拔和培养办法》，后备人员的指导人原则上为其所在部门经理，如后备 人员的目标岗位为非本部门，则指导人为目标岗位的经理。 2、定义能力标准 指导人结合自身和岗位情况，从岗位所需知识、技能、素质三个方面定义本岗位能力标 准，由人力资源部审核确认。经人力资源部确认后的岗位能力标准，将成为后备人员（被指导人）目标岗位的能力标准。 3、差距分析 后备人员（被指导人）以目标岗位的能力模型为基准，结合自身能力，确认需提升的知识、技能、素质，形成培养需求即能力差距。 4、差距确认 指导人首先审阅被指导人自选拔入库起所有在库资料，结合指导人提出的能力差距进行 沟通确认，最终形成《后备人员培养计划》。 5、培养计划备案 经确认后的《后备人员培养计划》需提交人力资源部和各系统总监备案，并由人力资源部部长定期向集团总裁汇报培养计划的执行情况。 6、培养计划执行 对于后备人员的培养，共由四个环节构成。 必修课程集中培训阶段 在此阶段，以系统的Mini-MBA课程为主，开拓后备学员的视野，丰富知识结构，从而引 发在实际工作中的系统思考。 个性化的知识、技能差距培训阶段 对于后备学员结合自身能力，参照目标岗位梳理处的个性化知识与技能差距，将通过外 出培训、单独辅导、自学等方式满足需求。 3） 个性化的素质差距培养阶段 对于后备学员结合自身能力，参照目标岗位梳理处的个性化素质差距，将由指导人安排，通过（ 部门内部 ）岗位轮换、参与特殊项目运作、参与更多（挑战性）工作、扩大工作职责、参与处理（ 重要 ）事务等方式满足需求 行动学习阶段 在此阶段，各后备学员按所在系统组建行动学习小组，根据系统总监提出的业务瓶颈问题（创新项目、公司发展建议），策划解决方案并落地实施。在策划与实施过程中，将由公司相关高管、指导人、教练等组建的内部促动师团队对后备学员全程指导。 7、日常跟进 人力资源部培训中心负责培养方案的前期策划，过程跟进以及后期方案评估等工作。 8、培养计划评估 培养计划结束后，所有在计划实施过程中形成的记录归档人力资源部培训中心，由人力资源部部长根据被指导人发展状况，提供进一步的发展建议。 培养计划评估的依据为培训计划的完成情况、行动学习项目落地后的价值评估、被指导人的绩效考核结果以及培训过程中的目标岗位任职情况等。 指导人与被指导人职责 编号： 定义： 指导人：后备人员目标岗位在职经理。 被指导人：后备人员。 职责： 指导人职责 负责本岗位所需知识、技能和素质的梳理，形成岗位能力标准。 审核被指导人确认的能力差距并提供意见。 负责对被指导人培养过程中的辅导和意见反馈。 配合人力资源部做好其它工作。 被指导人职责 根据目标岗位能力标准，结合自身能力，确认需提升的知识、技能和素质即能力差距。 参与人力资源部安排的培训课程并配合做好训后跟进工作。 配合指导人在对自己培养过程中的辅导、反馈和总结等工作。 配合人力资源部做好其它工作。 职责确认 被指导人签名/日期 指导人签名/日期 人力资源部部长签名/日期 *******公司 人力资源部 年 月 目标岗位能力标准 填报说明： 本表由现任职经理填