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关于油田企业实施末位淘汰制初析 　　摘要:近年来,末位淘汰制在一些企业和高校十分流行,国有企业甚少涉及,以油田为甚。本文试图通过从油田人力资源管理引进末位淘汰制。 　　Abstract: In recent years,the final elimination principle in many enterprises and universities is very popular,but seldom involved in the state-owned enterprises especially in the oilfields.This paper attempts to introduce the final elimination principle through the human resources management of oilfields. 　　关键词:油田;末位淘汰 　　Key words: oilfields enterprise;the final elimination principle 　　中图分类号:F272.9文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)10-0053-01 　　 　　0引言 　　末位淘汰制是指组织根据战略及其具体目标,结合各个具体职位的实际情况,制定科学、合理的绩效考核指标体系,并以此为标准对员工进行考核,根据考核结果对绩效靠后的员工进行淘汰,而不管这些员工的绩效水平是否高于组织绩效考核标准线的绩效管理制度。淘汰方式有降级、离岗参加培训、下岗、辞退等。目的是提高企业竞争力,促进企业发展。在一些民营企业和高校中末位淘汰制比较流行,国有企业也有大胆实行末位淘汰制的先例。油田作为我国高度计划经济时期发展起来的国有大型企业。近几年来,随着国家政治、经济体制改革和市场经济体制的逐步完善,各个油田在人力资源方面进行了积极的改革调整。联想和海尔的改进式末位淘汰制为油田引进末位淘汰制提供了很好的经验,值得油田人力资源改革借鉴。 　　1油田实施末位淘汰的积极作用 　　1.1 增强油田员工的竞争和危机意识油田末位淘汰制作为一种竞争的绩效管理模式,开阔了油田管理者的事业,开拓了油田人力资源改革的思路;增强了油田员工的竞争和危机意识,能在较短时间内给油田员工一种警示和鞭策感,激励和约束员工不断进取。 　　1.2 减员增效,避免人浮于事由于历史和体制原因,各大油田人员编制冗余,尤其是石油工程板块辅助生产、管理机关和后勤服务三类队伍严重超编,人浮于事,严重影响油田工作效益。通过末位淘汰制,对绩效长期落后的员工进行淘汰惩罚,是与奖励少数绩效优秀员工以及鞭策绩效良好员工相辅相成的管理手段。它克服了人浮于事的弊端,进而可以提高工作的效率和单位部门效益。 　　1.3 资源重组,人员分流油田人员冗余状况严重,才出现人浮于事的情况。在这样的背景下,油田通过末位淘汰制重新认真合理设置岗位,合理重组和配置人力资源,淘汰和分流能力低、工作不积极认真的员工,这样既兼顾了公平,又实现了机构的缩减和重组,降低工作成本,克服了人浮于事的弊端。 　　1.4 油田企业往前发展的必经阶段企业对员工的管理大致分为三个阶段:第一阶段,人力成本阶段。企业认为员工是成本,缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本,多出效益,一味把员工工资压低,这种阶段是最原始的。第二阶段,人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的,开始重视培训,重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度,出台不同的考评办法。第三阶段,人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产,实现资产增值。 　　2油田实施末位淘汰消极作用 　　末位淘汰制作为一种激励手段,在一定程度上确实能增强员工的进取精神和工作能力,起到一定的激励作用。但是任何一项管理机制,它属于刚性管理,有积极的一面,同样也有消极的一面,我们应该辩证地看待。 　　2.1 破坏油田内人际关系 由于员工对“末位淘汰制”目的的误解,可能导致过度竞争,部门和个人的不合作。 　　2.2 评价体系的不完善,导致操作过程的不公平例如,干的活越多,出错的概率越大;越坚持原则的人,得罪的人越多;结果是这两类人年终的评分都很低,按照规定,他们被淘汰了。但是有很多人对他们被淘汰感到惋惜,意见也很大,认为如果再这样淘汰下去,将没有人敢说真话了。 　　2.3 员工忠诚度降低,并且缺乏基本的安全感随时都可能被淘汰的机制造成油田企业内部普遍的心理恐慌,在一个没有职业稳定性的企业,没人知道自己可以在这里工作多久,就容易为自己的现时利益考虑,而无视长远的发展。员工在工作中更多地表现出短期行为,而不可能对油田忠诚,更不会有献身精神。 　　2.4 制约员工