小天鹅理念跟波尔实践.pdfVIP

管理营销资源中心 M M Resources Center 小天鹅理念与波尔实践 来源：《科技日报》2000.3.6 这是无锡小天鹅波尔卡空调器有限公司的盛大节日。 1999 年 12 月中旬，“小天鹅波尔卡空调 5000 小时无故障运行颁证仪式”，在太湖之滨 的无锡湖滨饭店举行。 国家质量技术监督局质量司司长助理邬建平出席仪式并讲话。我国家电行业权威检测机 构——国家家用电器质量监督检验中心，负责对小天鹅波尔卡空调 5000 小时无故障运行的 考核工作。当这个中心的韩作梁所长把鉴定证书交到无锡小天鹅波尔卡空调器有限公司总经 理谢国良手中时，全场响起了经久不息的掌声。 这掌声，是对我国家电行业一项质量新纪录的祝贺!这掌声，是对我国空调行业攀登国际 技术新高峰的喝彩!这掌声，是对无锡波尔卡公司在小天鹅理念指导下质量取胜方针的肯定! 正因为拥有经得起市场检验的质量基础，波尔卡公司在去年 10 月底就拿了各地空调器 销售商签发的订单达 25 万台，累计订货额超过 10 亿元!而小天鹅波尔卡公司去年的空调器 产量只有 10 万台，这意味着今年的生产任务已全部装进口袋。公司销售额在 1998 年增长 186 ％，1999 年在增长 228％的基础上，2000 年将进入第三个翻番年! 看到小天鹅波尔卡公司今日之胜景，谁能想到几年前它还是一个连续亏损、债务累累、 差点儿破产的无锡闻名的困难户呢? 说到在困境中崛起的巨变，无锡小天鹅波尔卡空调器有限公司总经理谢国良为之动容。 他说：“这离不开政府的大力支持，离不开全厂上下齐心合力，离不开经营集团的共同思维； 但最重要的原因，还是小天鹅集团的强大后盾和小天鹅理念的精神支撑。” 以人为本 管理机制创新 企业有顺境有困难。 短缺经济时代，生产决定流通，企业容易处于顺境，但这是一种被保护的、极其脆弱的 顺境。从短缺经济向剩余经济发展，流通决定生产，消费者成为市场选择的主导者，不能适 应急剧变化的企业就很容易陷入困境。 无锡小天鹅波尔卡空调器有限公司的前身无锡迎燕制冷设备工业公司，1995 年就陷入了 亏损的困境。企业无着，2000 多名职工饭碗眼看被砸。危难之时，无锡小天鹅与之资产重组。 任中层领导的谢国良，同年 8 月 15 日受命出任这家岌岌可危公司的总经理。财务部长出身 的谢国良，首先查帐，23 个账户上仅余 18.7 万元的资金，发一个月工资还不够。 “以人为本”这是小天鹅理念的内核。工厂新领导班子首先抓凝聚士气，提高人的素质， 作出 3 条规定：现在是非常时期，企业的高层领导必须最后一个离开公司，留下研究明天的 工作；全体干部推迟 1小时下班；全公司员工上班期间必须穿工作服，违反者将处 100 元罚 管理营销资源中心 M M Resources Center 款。谢国良以身作则，把铺盖带到厂里，一住就是 20 个月。 接着，又全面实施“质量取胜”战略。首先是建立外协件质量奖罚制度。全厂抽出 30 多人对外协件进行严格把关，并考核送检合格率。外协件送检合格率每降低一个点，相应同 时降低 10％的收购价格。这引起协作厂的强烈不满，有的以拒绝供货为要挟，工厂的回答是， 停止供应造成停产，将相应扣抵以前所欠的货款。最终逼外协件单位提高质量。 同时借用小天鹅管理经验，在本厂生产流水线上建立质量循环责任制。第一道工序发生 问题，第二道必须检查出来，否则将被连锁扣罚；而下道工序检查出上道质量问题则有奖。 这种有效提高员工责任心的制度已成为企业惯例沿用至今。去年在无锡小天鹅波尔卡空调器 有限公司分体机生产车间现场记者看到，生产流水线上的每一件半成品都系着一张洁白的质 检卡，每道工序操作员的工号清清楚楚地盖在上面。 让质量起脱胎换骨变化的关键之举是建立企业的内控标准。当时国家制定的空调器制冷 量标准，窗机必须达到所标明制冷量的 92％，分体机要达到 95％，而小天鹅波尔卡空调器 的制冷量内控标准则定在 100％，不允许有丝毫马虎；噪音的内控标准要求比国标低 5 个分 贝；能耗比更要比国际高出 12％。达不到企业内控标准的，一件也不