分析企业合并中的文化冲突问题.doc

PAGE PAGE 1 PAGE 企业合并中的文化冲突问题 一、企业文化中产生文化冲突的原因 （一）企业合并与企业文化的含义 企业合并是并购最常用的形式，它通常是两个（也可能是两个以上）企业以某种形式结合为一个共同体，从而获得更大市场优势（如销售渠道、产品研发、制造成本等）的企业扩张行为。企业合并所采用的结合形式各种各样，一种是两个企业合并后，原来的企业主体完全消失，新的主体取而代之，正式的行为中被称为“新设合并”；另一种方式是两个企业合并后，其中一个企业主体消失，另一个主体继续存在，这就是“吸收合并”；还有一种比较特殊的形式，即两个企业通过某种特殊的关系结合起来实现共同的目标，这叫“企业联合”或“企业联盟”。 企业文化是指一种独特的混合物，它包括组织的价值观、传统信仰以及处理问题的准则。企业文化是现代管理理论的新发展，是随着现代工业文明的发展，企业职工在一个复杂多变的环境中通过不断的实践和总结创造出来的，也是企业职工所必须遵守的价值观念、道德准则、企业风尚、理想的目标、崇高的信仰、规章制度以及企业职工必须共同珍惜和奉献的企业物质财富，包括厂房、机器设备、资金、技术、产品等，同时企业文化也随着时代的发展、社会变更以及企业环境的变化而不断的丰富、发展和完善的。 企业文化对企业合并后的发展起着相当大的作用，下面将以国美和中国永乐的合并来分析企业文化冲突对企业合并所产生的冲突问题。2006年7月，国美电器和中国永乐共同宣布，国美以52.68亿港元的价格完成对永乐的并购。双方合同主要为股份对价，同时有部分现金。每3.08股中国永乐股份对换1股国美电器股份，同时每股中国永乐股份获0.1736港元。 至此，国美和永乐迈入了婚姻殿堂。合并之后的企业该如何发展，从何处入手，有哪些模式和管理步骤，下面将一一进行分析。 （二）引起文化冲突的主要原因 1.价值观的差异 每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念，一方面保证了该企业能动的适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也同意了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。企业文化的刚性和连续性特点，很难把原有企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引起价值观的冲突。 国美董事长黄光裕的办事作风勇猛强悍；而永乐董事长陈晓则是南方人的细腻和谨慎，因此，他们代表了南北不同的两种价值观，在企业的发展过程中，这两种价值观也在企业中不断强化，并且显示出明显的区别，当两个企业合并后，这两种价值观的冲突将越来越明显并在管理过程中逐渐突显出来。 2．行为规则差异 冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强， 所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。 首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通；其次，要进行内部人员的调整，从新组织整体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。国美和永乐董事长的作风不同，对企业制定的各种规则也有所不同。所以，行为规则的差异也是造成企业文化冲突的一个重要因素，他们对下属员工也造成了潜移默化的影响。 3．习俗、形象的冲突 并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国并够的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度更大。有效的解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性的调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现更有重要意义。 国美北京的营业网点居多，基层人员以北京当地人为主；永乐的上海营业网点居多，基层人员以上海人居多。而北京人和上海人具有不同的生活习惯和性情，所拥有的礼仪和思想也有所不同，地域文化的差异根深蒂固，难以改变，故企业文化自然有差异。 4．劳动人事及薪酬 并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为认识用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。 兼并方进入后，为转换经营机制，提高生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用