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医院绩效管理剖析 　　摘 要:医院绩效管理对于调动员工积极性,实现医院战略目标具有重要意义。本文主要介绍了医院绩效管理的内涵,存在的主要问题及解决措施。作者认为医院绩效管理必须贯彻战略导向,并对医院战略目标进行分解,设置各科室与员工的绩效目标。在此基础上再设计考核指标体系,并根据考核结果对员工进行相应激励。 　　关键词:医院;绩效管理;战略;文化 　　中图分类号:F240/F270 文献标识码:A文章编号:1008-4428(2010)09-100-02 　　 　　 在我国医疗资源紧缺、医疗服务质量低下的的情况下,医院实施绩效管理不仅可以充分调动每位员工的积极性,还可以全面提高医院的运行效率和服务质量,帮助实现医院的战略目标,促进和谐社会的发展。但是在实际工作中,由于对医院绩效管理存在认知偏差,在具体实施过程中暴露出许多问题。本文首先阐述了医院绩效管理的内涵,其次分析了医院绩效管理过程中存在的主要问题及解决措施。 　　 　　 一、医院绩效管理的内涵 　　 　　 绩效,顾名思义,绩是业绩,效是效率和效益,可见,绩效是业绩、效率和效益的统称。医院绩效管理是指为了实现医院经营的战略目标,对医院、科室和员工的业绩、效率和效益,用科学的方法方式进行量化考核评价的管理活动。我们必须从以下几方面来理解医院绩效管理的真正内涵。 　　 1、绩效管理应以医院战略目标为导向 　　 绩效管理应以医院战略目标实现为导向。医院的战略目标应是不断满足公众对医疗卫生服务的需求。绩效管理的目的是降低成本,提高医院运营效率,以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。实行绩效管理应将医院战略目标层层分解为部门目标、员工目标,并与员工充分沟通,让其充分理解其工作目标实现对于实现医院战略目标的重要意义。这样可以让员工更好地认识自己工作的重要性,培养其合作精神。因为大家虽然工作内容有分工,但都是为了实现医院战略目标,减轻员工对绩效管理的抵触情绪。 　　 2、根据绩效管理目标,科学设计绩效考核体系 　　 如何设立绩效考核指标体系是绩效管理中非常重要的环节。首先,应在认真分析医院战略目标的基础上,分析实现战略目标的关键行为,医院80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,抓住20%的关键行为,对之进行分析和测量,就能抓住绩效管理的重心。 其次,应将医院的战略目标层层分解到科室与员工,确定各科室与员工的目标。第三,根据科室、员工目标科学设计绩效考核指标体系。在设置绩效考核指标体系时一般要遵循以下五个原则:具体性、可测性、可实现性、现实性和时间性。具体性是指业绩考核指标要具体,便于理解,不能含有任何歧义。可测性是指通过信息搜集,能够具体测量业绩指标,便于进行量化考核。可实现性是指业绩目标不要定得太高或太低,难以实现和过分容易实现的业绩目标对员工激励作用均较小。现实性是指业绩目标的实现可以证明和观察。时间性即规定完成绩效目标的特定期限。在遵循上述原则的基础上,多角度、分主次设计业绩考核指标体系。业绩考核指标体系的设计要全面关注医院的财务业绩、患者满意度、未来学习与发展潜力等角度。为了客观地考核科室与员工的工作业绩,需要从上级、下级、患者、自己、同事等范围,全视角考核部门或员工行为,力求考核结果的客观性与准确性。 　　 3、要将业绩考核与激励措施相结合 　　 要想使绩效管理能够真正调动员工积极性,还必须与相应的激励措施相结合。科学设计的激励措施,必须能够与员工需求相对应。由于员工需求的多样性,激励措施应避免单一,最好能够多提供一些激励措施,让员工根据自身的需求自主选择。 　　 4、绩效管理应与医院文化建设相互融合 　　 首先,医院文化对医院使命与战略目标设定具有重要作用,而业绩考核目标是由战略目标层层分解得到的。其次,通过绩效管理目标的设定及考核可以引导员工价值取向及行为,对医院文化建设具有很大的促进作用。 　　 　　 二、目前医院绩效管理中存在的主要问题及解决措施 　　 　　 1、将绩效管理仅看成绩效考核 　　 目前医院普遍存在将绩效管理等同于绩效考核的现象。以至于执行到最后,大家都在迷惑为什么要进行绩效管理。员工也将绩效管理看成对他们的一种管束措施。致使绩效管理不仅不能起到激励作用,反而招致员工的反对与讨伐。绩效管理是一项系统性工程,包括绩效计划制定、信息沟通、绩效考核、信息收集、绩效诊断和提高等多个环节。绩效考核仅仅是绩效管理中一个环节而已。绩效计划制定是绩效管理的开始。这一阶段主要应确定绩效管理的目标。持续不断的信息沟通贯穿绩效管理的全过程。在绩效计划制定时,应与各级部门及员工进行充分沟通,将战略目标层层分解到各级部门和员工,并向员工充分揭示本部门及本人业绩在战略目标实现中的重要作用。只有得到员工理解与支持的计划才能得到有效