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绩效与薪酬管理幻灯片课件.ppt
是我们的企业没有明确的战略? 是高层的指导参与不够? 是我们的人力资源部不够专业? 是我们的直线经理还不是合格的管理者? 战略人力资源管理到底是什么 还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈? 还是我们“本末倒置”,陷入了对“时髦的盲目追逐” 还是我们“无知”(由于知识上的傲慢造成的无知) …… 先进科学的管理时尚 实际应用 “管理崇拜” 绩效反思 企业战略的根本动因:作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望,以及技术 管理是不是目的,是手段,绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术,只有适合的、更为有效的 适合有效的技术和模式,取决于是否适应目的需要,是否适应环境条件 绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具,而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担 管理出效益,也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系,是没有价值的 绩效管理不是为了“量化”,而是要“可衡量”,不是为了考核的“精确性”,而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”(统统考虑平衡积分卡的四个方面),而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子,不是拉牛腿 反思认识 企业管理控制系统 决策系统 制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财务方面的各类信息 组织实施系统 实施结果是绩效管理的依据 战略性绩效管理系统模型 评价什么 评价结果如何应用 使用什么评价方法 谁来评价 多久评价一次 战略目的 开发目的 管理目的 绩效计划 绩效监控 绩效评价 绩效反馈 清晰而明确的发展战略 战略的定义 Policy Plan Position Perspective Pattern 是从以往经验中总结出来的一种模式,即长期行动的一致性 是一种面向未来的计划、方向、指南,是通向未来的前进路线 是一种定位,即特殊产品在特殊市场的定位 是一种观念,即一个组织做事的基本方式,企业理念等 就是策略,即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋 战略的层次: 公司层战略 愿景 业务层战略 职能战略 愿景:公司要成为什么样子?(终极目标) 公司层战略:一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。 新业务 老业务 有限资源 加强?维持?放弃? 相关多元化? 不相关多元化? 业务层战略:是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略:低成本、差异化、聚焦。 职能层战略:是指为特定的职能活动、业务流程和职能部门制定的策略规划和行动方案,以确保公司战略和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、技术发展战略……等等。 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 组织的绩效考核 市场 产品 服务 公司战略目标 部门绩效考核 流程绩效考核 个人绩效评估 绩效管理与公司战略目标 平衡积分法 关键绩效指标法 资质模型法 管理结构的重要性 高价值 低价值 企业人力资源的分层分类 惟一性 核心人才 通用人才 辅助性人才 独特人才 普遍性 绩效管理不应将精力平均分配在员工身上,关键人才是重点 你应干什么 操作人员 职责管理 你想怎么干 管理/营销/研发 角色管理 你能干什么 试用/储备人员 素质管理 你想干什么 权威/领军人物 方向管理 绩效分类分析模型 针对人的素质、职责特点,划分人力元素,搭建不同的HR管理平台,设计不同的管理系统 职责灵活 发挥空间小 发挥空间大 职责稳定 * 第 *页 绩效管理贯穿整个企业管理过程中 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩 (产出指标) 态度 (投入指标) 投入 产出 转化过程 态度 业绩指标 能力 全程绩效管理 * 第 *页 绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则 多问少讲 沟通多用“我们” 强调具体行为 评估表预览 积极结束 80%的时间留给员工,20%留给自己 在自己的时间内80%用来发问,20%用来“指导” 明确记住:员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性,而并非没有思想 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 明确指出错在哪里,好在哪里 对事不对人 集中在未来 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现 使他可以预先读完并予消化 在情绪和理性上做更多的准备 让下属满怀积极信念地离开 Fact 具体的事实 Opinion 倾听意见 Suggestion 提出
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